Нынешний кризис показал, что в некоторых компаниях так и не смогли/не захотели настроить внутренние коммуникации, хотя они являются важным инструментом вовлечения сотрудников в реализацию стратегии компании. Балансируя между необходимостью сократить издержки и сохранить при этом управляемость своих компаний, менеджеры сегодня должны более четко понимать возможности внутренних коммуникаций и необходимость их применения, чтобы пройти кризис, не получив в итоге дезорганизованную компанию и демотивированный персонал.

Сложная экономическая ситуация, военные действия на востоке, сокращающиеся рынки сбыта  – это, хотя и веское, однако недостаточное объяснение происходящего сегодня в компаниях. Сокращения в компании и задержки по зарплате осуществляет работодатель, и именно полученной от него компенсации за труд перестает хватать на привычную жизнь. Кризис как источник страданий не материализован, а руководство компании – рядом, и работодателю необходимо снизить риск того, что весь негатив по поводу ситуации будет обращен на него. Поэтому  в кризис как никогда важно правильно выстраивать взаимоотношения и потоки информации в организации, связи между руководством и подчиненными. Это позволяет поддержать в коллективе нормальный психологический климат, создать ощущение единства, сплоченности, повысить производительность труда и дисциплину.

Что же происходит в компаниях сейчас? Как формируется коммуникационное поле, и  кто им занимается?

Кадровики занялись внутренними коммуникациями

Сокращение персонала коснулось, в первую очередь, офисных сотрудников. В первых рядах уволенных были сотрудники, не генерирующие прибыль для компании. Во многих компаниях ими стали пиарщики и специалисты по внутренним коммуникациям. И, когда в компаниях возникла необходимость в информировании сотрудников, налаживании коммуникации и формировании эмоционального позитивного настроя, выяснилось, что делать это некому. В связи с тем, что во многих компаниях информированием о кадровых перестановках, новых сотрудниках и пр. занимаются сотрудники отдела персонала, функцию внутренней коммуникации переложили на них.  Эффективность этого поступка трудно оценить. С одной стороны, есть специалисты, которые имеют опыт коммуникации по кадровым вопросам – как правило, в формате электронной почты, досок объявлений или Интранета. С другой стороны, в большинстве случаев такая коммуникация носила формальный характер и мало соответствует требованиям кризисных коммуникаций.

Чем отличаются кризисные коммуникации? Тем, что направлены на взаимодействие с людьми, которые приняли на себя неприятности и проблемы компании и могут испытывать недовольство, страдать, возмущаться и высказывать негативные мнения о компании. И, если коммуникации не будет или она окажется неэффективной, одна часть сотрудников начнет впадать в панику и распространять слухи о гибели компании, другая часть может не выйти на работу, третья  – саботировать выполнение своих обязанностей, что может привести к прекращению деятельности компании.

При формировании кризисных внутренних коммуникаций возникают следующие типичные проблемы:

1. Зачастую руководство компании не привыкло или вообще не умеет общаться с коллективом, а по негативным поводам особенно. В организациях, где программы внутренних коммуникаций свернуты или отсутствуют, стихийно формирующиеся потоки новостей обрастают самыми причудливыми деталями и интерпретациями, осложняя и без того непростой процесс управления. Запускаются разрушительные процессы: падает лояльность персонала, нарастает негативизм и дезинтеграция. Молчание руководства подтверждает самые худшие опасения как относительно судьбы компании, так и личных перспектив сотрудников. Топ-менеджмент не готов общаться даже с руководителями среднего звена или ключевыми сотрудниками.
2.  Сотрудники компании, которые могли бы организовать единый коммуникационный центр – специалисты по коммуникациям, по персоналу, руководители среднего и высшего звена  – часто не могут договориться о разделении обязанностей и ответственности. В результате в компании нет единого языка описания проблем компании, взаимопонимания и готовности создать стратегию и реализовать ее.
3. Считается, что коммуникации – достаточно дорогостоящий и длительный по согласованию процесс, поэтому на него нет ресурсов. Хотя обеспечение эффективных внутренних коммуникаций не требует существенных затрат, однако это довольно трудоемкий процесс, поскольку кризисная ситуация всегда порождает повышенную потребность сотрудников в информации о состоянии компании. Тем не менее, дополнительных инструментов не требуется, необходимы только готовность руководства к коммуникации, осознание ее важности, честность и открытость в общении с персоналом.

Именно это и оказывается для многих работодателей самым трудным: надо действовать оперативно, уметь подавать информацию и быть готовым к гибкому диалогу.

Что же делать?

Важно оперативно и точно разъяснять персоналу:

• почему сокращаются или переводятся на неполный день именно эти должности/подразделения;
• как долго компания будет находиться в режиме «затянутого пояса», какие факторы и показатели на него влияют;
• будут ли другие сокращения или негативные сценарии деятельности компании – что является ключевыми показателями для их внедрения;
• когда и при каких условиях уровень заработной платы может быть восстановлен или даже может вырасти.

Коммуникация должна быть регулярной, чтобы снять у сотрудников ощущение парализующей неопределенности. Это состояние приводит к возникновению слухов, вытеснению  чувства стабильности и безопасности, формирует панические настроения и невозможность воспринимать факты системно и  логично. Поэтому в коммуникационных сообщениях обязательно должна быть информация, что принимаются меры, которые необходимы, значимы и служат стабилизации и развитию компании. Кроме того, нужно информировать сотрудников о текущих событиях – достоверно, последовательно и регулярно. Даже небольшие шаги, которые компания предпринимает сегодня, вносят элемент стабильности и дают ощущение контроля хотя бы над сегодняшним днем. Важно, чтобы действия, которые озвучивает и производит руководство компании, проекты, которые оно запускает или сокращает, не противоречили официальной коммуникации. Только тогда персонал по-настоящему поверит и поймет, что ему хотят донести.

Во времена нестабильности открытость руководства, готовность к диалогу, умение аккуратно и точно доносить информацию и формировать эмоциональный настрой подчиненных становятся неоценимым преимуществом и шансом на выживание. Когда система рушится, настрой руководителя, его взаимодействие с сотрудниками — это именно то, что позволит компании выйти из кризиса с минимальными потерями и открыв новые возможности. Именно тогда кризис становится для компании не испытанием, а возможностью развития и открытия новых направлений.

 

Комментарии экспертов

Безусловно, мне хотелось бы поддержать автора статьи. Ведь сотрудники не слепые: секретарь видит, что звонков меньше, торговые представители — что клиентов поубавилось, бухгалтера — что  платежи приходят позже или вообще счета не оплачиваются, у юриста стало  больше судебных тяжб и т.д. И в данной ситуации руководству делать вид, что ничего не происходит, — абсолютно неправильно. Сотрудники должны быть уверены, что руководство компании понимает всю сложность экономической ситуации в стране, а соответственно, предпринимает нужные шаги для решения проблем. Здесь крайне важно не перегнуть  палку как в одну, так и в другую сторону. Да, признавать всю сложность положения, но не создавать паники и ажиотажа («Караул! Все плохо! Конец бизнесу»)

Приоритетным для внутренних коммуникаций  должно стать снятие интриг и закулисных сплетен (на обеденном перерыве, во время перекуров или в соцсетях). Особенно это касается тех, с кем по тем или иным причинам приходиться попрощаться. HR-у нужно приложить максимум усилий, чтобы расставаться с уволенными сотрудниками, если не на положительной ноте, то, по крайней мере по-деловому и с уверенностью, что сотрудник понимает, почему произошло то или иное сокращение. Продумать заранее с руководством о компенсационных выплатах, о программе по аутплейсменту, о возможности пригласить данного сотрудника обратно в случае улучшения положения. Это и в обычной работе важно, а в период кризиса — тем более. Менеджерам по персоналу (специалистам по внутренним коммуникациям) нужно отслеживать, что пишут уволенные сотрудники о компании на форумах, в соцсетях или профессиональных сайтах. Реагировать на критику, не оставлять без внимания негативные посты.

Обязательно искать позитив в повседневной жизни. Заключили контракт с новым клиентом — на внутренний сайт, завершили проект — радуется не отдельно взятый отдел, об этом должна знать вся компания для понимания того, что вообще что-то происходит, жизнь продолжается и компания  не стоит на месте. Привлекайте  больше сотрудников  к выработке совместных решений, для этого проводите совместные встречи, планёрки по различным рабочим вопросам.

Не нужно забывать о совместных мероприятиях. В такие тяжелые экономические времена желательно, чтобы они имели социальную направленность (то, что мы называем КСО): помочь детскому дому, убрать территорию парка, отремонтировать детскую площадку, посадить деревья — это не просто тим-билдинг, а осознание того, что ты не один, и компания тебя поддерживает.

Да, иногда стоит прибегать и к радикальным мерам, а именно — от паникеров и саботажников избавляться с помощью увольнения. В свою очередь, руководство должно показывать пример совместной работы и движения к единой цели. Дайте понять, что компания будет делать все возможное для сохранения своих сотрудников, будет работать в любых, даже самых сложных условиях. Ну а сотрудникам я бы хотела пожелать быть готовыми осваивать смежные роли, брать на себя дополнительные обязанности, развиваться, и, самое главное, не бояться трудностей и сложных задач.

Наталья Собчук

DOPOMOGA Ukraine

 

Согласна с автором статьи в вопросе важности организации и поддержания корпоративных коммуникаций. Данная функция необходима не только в кризисные периоды, поскольку успешные действия и достижения, также важно доносить персоналу. Но почему-то мы начинаем говорить о коммуникациях только в самые сложные времена. На мой взгляд, от недостатка информации больше вреда, чем от наличия информации не совсем приятной. В стрессе человек часто поддается панике и способен действовать иррационально, создавая разрушения, действия которых иногда необратимы. И наоборот, когда человек продуктивно трудится, но не получает обратной связи о  своих достижениях либо об успехах компании, к которым привела в том числе и его трудовая деятельность, он чувствует себя недооцененным. Отсутствие мотивации, как результат, способен привести компанию в кризисное состояние. А незамотивированный сотрудник в первом случае уже практически не способен быть замотивированным во второй раз. Поэтому важно понимать, что коммуникации нужны и важны в любой период жизнедеятельности компании.

Важно также, чтобы они не были формальными. Уж лучше никаких коммуникаций, чем действие ради действия. Отстраивая в компании взаимодействие с персоналом необходимо, прежде всего, определиться с тем, кто будет это реализовывать. В нашей компании это реализовывает Департамент персонала и коммуникаций.  Для донесения информации мы используем два крупных канала – информационный центр организации и общие собрания персонала. Информационный центр организации включает в себя несколько информационных стендов, которые, благодаря грамотному определению их назначения, не стали чисто формальными и лишенными общественного внимания.  Так, благодаря данным каналам, мы доносим информацию по ключевым показателям деятельности нашей компании в разрезе подразделений, размещаем информацию о важных событиях или новых вакансиях, даем обратную связь персоналу о реализованных проектах или принятых политиках. Благодаря регулярным собраниям сотрудников компании (компания состоит из офисного и производственного персонала) мы поддерживаем понимание персоналом стратегии развития предприятия, ключевых ценностей, говорим о важных производственных моментах, вопросах перспектив и дисциплины. Собрания имеют постоянную основу, четко оговоренный регламент и структуру.  Также, для офисного персонала, в нашей компании существует электронное общение (не путать с безликими рассылками). Электронное общение руководителей экономит время на заседания, дает возможность подумать и предложить какие-либо варианты, сделать это, не прерывая производственный процесс и не оставляя отдел без внимания на период дебатов. Это позволяет поддерживать обратную связь с персоналом, держать руку на пульсе и оперативно реагировать на запросы сотрудников, давать ответы на интересующие их вопросы и ориентировать в отношении дальнейшей деятельности предприятия. Особенно важно руководителям компании поддерживать аналогичный подход к коммуникациям в отделах. Без командной игры руководителей предприятия слаженной коммуникации не получится.

Важно, чтобы в компании был ответственный сотрудник, инициирующий мероприятия по налаживанию либо корректировке коммуникаций, например, директор по персоналу.  Это должен быть специалист, обязанность которого  – постоянные инспекции и исследования каналов коммуникаций. Инициирование внесения изменений в существующие схемы и процессы.

Хотелось бы пожелать успеха тем, кто только в самом начале пути построения эффективных корпоративных коммуникаций. Главное в этой задаче – четко определить, для чего вы создаете коммуникации и не сворачивать с пути, пробовать разные способы и форматы донесения информации и вы обязательно найдете свое собственное решение на тему «как создать систему с двухсторонним движением»!

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»

 

Спасибо Автору за поднятую тему. Действительно, коммуникации важны всегда, а сейчас, когда у людей пропадают «опоры», они важны гораздо сильнее. 

Хочу дополнить автора  в технологии управления коммуникациями:

• важно знать, «видеть» все каналы коммуникации (приказы, рассылки, собрания, внутренняя газета, интранет, настенные газеты и т.п.);
• важно иметь одного человека, который  управляет официальными сообщениями во всех каналах и только с его согласия должна  опубликовываться официальная информация. Хорошо, если этот человек обладает компетенцией «влияние через слово», т.е умеет составлять тексты, которые мотивируют, успокаивают или создают другой необходимый в данный момент эффект;
• важно неофициальную информацию (поздравления, истории, отчеты о мероприятиях и т.п.) увязывать с официальной информацией. В идеале  должна существовать информационная политика в компании, которая направлена на стратегические цели компании;
• очень важно, чтобы руководители компании договаривались о «едином послании» своему персоналу  и в процессе совещаний и других коммуникаций с подчиненными распространяли примерно одинаковое видение  ситуации в компании.

Также очень важно создавать  атмосферу открытости, в которой каждый сотрудник может получить информацию о том, как компания собирается бороться с трудностями,  какие перспективы развития событий и как он (сотрудник компании) может помочь своей компании пережить сложный период.  Эти несложные действия позволят укрепить коллектив компании, создать зону доверия и соответственно среду для повышения эффективности работников в организации.

Марина Первушина

HR-эксперт

 

«События прошедшего года заставили нас преодолевать такие трудности, с которыми мы столкнулись первый раз в жизни. Да, мы уже переживали кризисы, как внутренние, так и спровоцированные внешней нестабильностью. Но, то, что происходит сейчас, сложно объяснить даже самому себе. Мы привыкли жить в мирной стране, заниматься своими повседневными заботами. Немногим более года назад, едва ли не самой большой проблемой было – как разъяснить персоналу изменения в принципах оплаты труда. А как выстроить коммуникации, когда часть сотрудников находится под обстрелом…

Я бы разделила персонал компании на две категории – тех, которые находятся на мирной территории и тех, кто работает в зоне АТО. Цели коммуникации для этих двух групп будут отличаться друг от друга. Соответственно, разными будут и каналы, и содержание информационных посылов.

Для «мирной» категории, главное, – это предотвратить панику и направить людей на преодоления последствий кризиса. В этом случае соблюдаем следующие правила:

– полное и регулярное информирование о событиях, происходящих в стране. Сотрудники все равно будут смотреть и читать новости, обсуждать их. Вы сбережете рабочее время, если предоставите открытый доступ к новостям (на сайте компании, телевизорах офиса и т.п.).

– полное и регулярное информирование о состоянии дел в компании. Лучше сказать людям правду, чем отсутствием информации породить кучу слухов и домыслов. Информация должна исходить от первых лиц. Инструментов есть множество (видеообращения, собрания, электронная почта и т.п.),

– возможность задавать вопросы и обсуждать новости (чаты, форумы, блоги). Людям необходимо высказывать свое мнение и выплескивать эмоции. И этот процесс лучше организовать и контролировать,

 – вовлечение сотрудников в волонтерские и благотворительные движения. Людям важно быть сопричастными к происходящему. И меньше времени останется для ненужного обсуждения и паники

Для сотрудников, которые находятся или в зоне АТО, коммуникации будут выстроены иным способом:

 – информирование о возможностях выезда, трудоустройства и поселения на территории, подконтрольной Украине,

– правила выживания. Такой информации, на самом деле очень не хватает,

– полное и регулярное информирование о состоянии дел в компании. Сотрудники не должны ощущать себя «выброшенными за борт».

– освещение результатов волонтерской и благотворительной деятельности. Люди должны видеть и знать, что им помогают.

Вот и все коммуникации в кризис. Искренность, готовность помочь и объединение людей – то, чем должны руководствоваться руководители в это нелегкое время».

Ирина Гнутова

HR-эксперт