Люди, которых вы нанимаете: roadmap для руководителей о проведении интервью

Как бы вы ни были хороши и удачливы, умны и ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете.
Акио Морита, основатель Sony Corporation

А что если бы мы всегда делали верный выбор кандидата? Представляете, как облегчилась бы наша жизнь в команде и сократились расходы на рекрутинг? Конечно, это фантазии. Но свести к минимуму потери времени и денег в процессе найма сотрудников вполне реально. Как? Разобравшись, по сути, в трех вопросах. Каких именно – в своей статье делится Анна Хитрик, HR BP «Фора».

Статья будет особенно полезна тем, кто участвует в проведении личных интервью с сотрудниками в свое непосредственное подчинение или в команду.

Итак, ключевые вопросы:

Кто занимается процессом рекрутинга в вашей компании?
Как понять, кто именно вам нужен?
Как принять верное решение в процессе интервью?

С чего начинается найм?

Современные тенденции прозрачно намекают на то, что найм сотрудника начинается задолго до размещения информации о вакансии. Все начинается с HR Branding и EVP. Если очень коротко – что знает о вас соискатель и почему он хочет/даже не подумает (нужное подчеркнуть) идти к вам на работу. Это другая история, но важно помнить об этом.

Итак, процесс рекрутинга – закрытие вакансий компании путем качественного отбора кандидатов и позиционирования бренда работодателя с последующим сопровождением сотрудника в период адаптации.

Продукт службы рекрутинга – это кандидат, который становится эффективным сотрудником компании.

И, возвращаясь к нашему первому вопросу…

Кто занимается процессом найма в вашей компании?

Представьте себе, что вы пришли на интервью, а рекрутер говорит вам «ты», мало что знает о вакансии, на которую вы претендуете, а затем и пропадает, не дав вам никакой обратной связи после интервью. Что вы будете думать о такой компании? Заметьте, не о рекрутере, а именно о компании?..

Именно поэтому роль этого участника процесса очень важна. И он:

Выполняет роль бренд-амбассадора. Представляет интересы компании и рекомендует ее для трудоустройства.
Соединяет интересы бизнеса и сотрудников. А именно, разбирается в бизнес-процессах и точно понимает, на какую позицию открыта вакансия.
Является примером объективности. Основывает свои решения на фактах, а не на впечатлениях. Противник вуду-рекрутинга, когда критериями могут служить гороскоп, цвет глаз, возраст и предположительный декрет кандидата.

Для практического применения сейчас и ниже в статье будут даны инструменты, которые можно использовать сразу после окончания чтения.

Читайте ще: Как выжить украинскому рынку труда: 5 неутешительных итогов года и прогнозов

Инструмент № 1. Колесо компетенций рекрутера

Компетенции – поведенческий репертуар при выполнении той или иной деятельности.

Предложите рекрутеру вашей компании (если вы – рекрутер, то самостоятельно) оценить по 10-балльной шкале предложенные компетенции. На те компетенции, которые оценены ниже 7 баллов, можно написать план развития на 6 месяцев. Желательно выбрать до 3-х. План может включать обучение, мини-проекты.

Инструмент также хорош для непосредственного руководителя рекрутера.

Разобравшись с ролью рекрутера, переходим ко второму вопросу.

Как понять, кто именно вам нужен?

Этап формирования профиля кандидата. Хочу обратить ваше внимание, что здесь речь не идет о заявке на открытие вакансии. Она просто включает в себя функциональные обязанности и требования к кандидату.

Я предлагаю вам смотреть шире и глубже.

Начнем с того, что профиль кандидата, которого мы ищем, должен состоять из 2-х частей:

Soft skills – личностные компетенции, таланты, склонности, способ мышления, внутренние ценности и мотивы (основаны на ценностях компании).
Hard skills – квалификационные требования, задачи и KPIs должности, продукты.

Что важнее? Решать только вам. Мое убеждение, основанное на опыте, показывает, что hard skills при желании нарабатываются за 3-12 месяцев, в зависимости от позиции. А если soft, например ценности человека, не совпадают с ценностями компании – это повышает текучесть. Хорошо, если в период испытательного срока. Иначе потом это может привести к «токсичности» в коллективе или выгоранию человека. Но итог один – система его «выдавит» за свои границы. Здесь четко сработает принцип свой/чужой. То же с мотивами. На интервью нужно как можно точнее определить, имеет ли кандидат внутренний мотив на эту деятельность и совпадают ли его ценности с ценностями и корпоративной культурой компании.

Итог:

Мотивация (внутренние двигатели) + Ценности (внутренние ориентиры) = Внутренний профиль

Ценности компании + Корпоративная культура = Профиль компании

Внутренний профиль кандидата должен совпадать с профилем компании.

Предлагаю применять ценностный подход в рекрутинге – для упрощения жизни себе и людям, которые выбирают компанию как место для работы.

Инструмент № 2. Ценностный подход в рекрутинге

1-й шаг. Возьмите в работу любую открытую вакансию в вашем отделе (если не открыта, любую гипотетическую). Разложите на молекулы все hard/soft skills данной позиции. Разделите лист на 2 части и впишите слева: ожидаемые компетенции, ценности и мотивы в части soft. А справа – необходимые знания, умения и навыки для выполнения задач и KPIs в части hard.

2-й шаг. Напишите ожидаемые цели на 3 и 6 месяцев (в зависимости от уровня позиции). Также обязательно озвучивайте их на личном интервью.

Читайте ще: 10 ошибок интервьюера, которые отпугивают кандидатов

С верой в то, что талантливый рекрутер, который обладает в достаточной степени и soft, и hard, нашел подходящего кандидата. И уже провел с ним (как водится в классике) телефонное интервью и первый этап личного интервью… Мы с вами подходим к самому интересному вопросу:

Как принять верное решение в процессе интервью?

Встреча назначена. Пароли и явки названы. Готовимся.

Начнем с того, что у вас есть бланк. И даже прописаны вопросы, которые вы можете задать. В бланке обязательно отражены части: оценка компетенций, выявление мотивов и ценностей, оценка квалификационных требований.

Вы помните о важных маячках, когда готовитесь:

Атмосфера – место проведения, приветствие, доброжелательность, «растопить лед».
Сообщаю в начале встречи регламент и цели.
Веду встречу, поддерживаю интерес кандидата.
Делаю записи.
Называю преимущества работы в компании.
Говорю кандидату «вы».
Благодарю в финале встречи за время и внимание, которые выделил кандидат для интервью.
Сообщу о сроках обратной связи.

Вам помогут:

Гипотетические вопросы с просьбой описать свои действия в предложенной ситуации, кейсы (отлично, если они готовы).
Проективные вопросы (не о личном опыте кандидата, а о других людях и событиях). Размышляя о посторонних событиях, человек склонен переносить на них свой опыт. В таком случае, рассказывая о других, кандидат невольно раскрывает свой профиль, как будто бы сам оказался в подобной ситуации.
Сравнение уровня компетенций кандидата с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения функций на вакантной позиции. Под компетенциями, которые необходимы, важно прописать кейсы и задавать вопросы именно в этом ключе.

Как использовать?

Инструмент № 3. Отработка навыка проведения интервью

Пригласите к этому упражнению любого члена вашей команды. Представьте, что это кандидат на заявленную вакансию. Вы уже имеете профиль, подготовили бланк встречи и готовы вести интервью.

Как подсказку можете использовать такой список вопросов, который легко дополнить на свое усмотрение:

Что вы очень хорошо делаете в своей работе и что не получается (не любите)? (мотивация деятельности)
Почему наша компания может быть интересна для вас? (мотивация компания)
Что бы вы делали, если бы деньги вообще отменили? (мотивация деятельности)
Если бы у вас была своя компания, какие бы ценности у нее были? (ценности)
Опишите свой первый рабочий день (понимание ожиданий от позиции)
Почему вы делаете свою работу? (мотивация деятельности)
Если бы вам давали характеристику коллеги, какие бы 3 сильных качества и 3 направления для развития они назвали? (личностные компетенции)
Как вы решаете конфликтные ситуации на работе? (ценности, личностные компетенции)
Когда мы попросим рекомендацию у вашего предыдущего руководителя, что он скажет, на ваш взгляд? (личностные компетенции)
Для какой работы вас наняли? (понимание миссии роли)
Опишите идеальную картину своей профессиональной жизни через год (3-5 лет) (мотивация деятельности)

Проведите ролевую игру. Пригласите 2-3 наблюдателя. Попросите дать обратную связь «кандидата» и наблюдателей.

Подводя итоги, сделайте анализ и полезные выводы для реальных встреч.

В реальности полезно помнить о тревожных признаках поведения кандидата (по версии Маршалла Голдсмита):

Слишком ценит себя
Начинает предложения со слов: «нет», «но», «однако»
Хвастается своим хитроумием
Дает отрицательные комментарии о своих бывших коллегах
Валит на других
Оправдывает себя
Демонстрирует постоянное желание показать себя

В итоге, если ваше решение принято. Вы взвесили все «за» и «против». Основывались на фактах и кандидат точно «нет». Обязательно дайте обратную связь (самостоятельно или через службу HR).

Если решение по кандидату «Да!»… Не медлите!

Делайте достойный job offer. Продавайте выгоды работы в вашей компании. Отдайте должное конкуренции на рынке и тому, что борьба за таланты только усилится.

Привлекайте и удерживайте в своей компании людей, которые выведут ее на новый уровень развития!

Достойных вам кандидатов и профессионализма в проведении интервью.