Люди, которых вы нанимаете: roadmap для руководителей о проведении интервью

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Как бы вы ни были хороши и удачливы, умны и ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете.
Акио Морита, основатель Sony Corporation

А что если бы мы всегда делали верный выбор кандидата? Представляете, как облегчилась бы наша жизнь в команде и сократились расходы на рекрутинг? Конечно, это фантазии. Но свести к минимуму потери времени и денег в процессе найма сотрудников вполне реально. Как? Разобравшись, по сути, в трех вопросах. Каких именно – в своей статье делится Анна Хитрик, HR BP «Фора».

Статья будет особенно полезна тем, кто участвует в проведении личных интервью с сотрудниками в свое непосредственное подчинение или в команду.

Итак, ключевые вопросы:

  1. Кто занимается процессом рекрутинга в вашей компании?
  2. Как понять, кто именно вам нужен?
  3. Как принять верное решение в процессе интервью?

С чего начинается найм?

Современные тенденции прозрачно намекают на то, что найм сотрудника начинается задолго до  размещения информации о вакансии. Все начинается с HR Branding и EVP. Если очень коротко – что знает о вас соискатель и почему он хочет/даже не подумает (нужное подчеркнуть) идти к вам на работу. Это другая история, но важно помнить об этом.

Итак, процесс рекрутинга – закрытие вакансий компании путем качественного отбора кандидатов и позиционирования бренда работодателя с последующим сопровождением сотрудника в период адаптации.

Продукт службы рекрутинга – это кандидат, который становится эффективным сотрудником компании.

И, возвращаясь к нашему первому вопросу…

Кто занимается процессом найма в вашей компании?

Представьте себе, что вы пришли на интервью, а рекрутер говорит вам «ты», мало что знает о вакансии, на которую вы претендуете, а затем и пропадает, не дав вам никакой обратной связи после интервью. Что вы будете думать о такой компании? Заметьте, не о рекрутере, а именно о компании?..

Именно поэтому роль этого участника процесса очень важна. И он:

  • Выполняет роль бренд-амбассадора. Представляет интересы компании и рекомендует ее для трудоустройства.
  • Соединяет интересы бизнеса и сотрудников. А именно, разбирается в бизнес-процессах и точно понимает, на какую позицию открыта вакансия.
  • Является примером объективности. Основывает свои решения на фактах, а не на впечатлениях. Противник вуду-рекрутинга, когда критериями могут служить гороскоп, цвет глаз, возраст и предположительный декрет кандидата.

Для практического применения сейчас и ниже в статье будут даны инструменты, которые можно использовать сразу после окончания чтения.

Инструмент № 1. Колесо компетенций рекрутера

Компетенции – поведенческий репертуар при выполнении той или иной деятельности.

Предложите рекрутеру вашей компании (если вы – рекрутер, то самостоятельно) оценить по 10-балльной шкале предложенные компетенции. На те компетенции, которые оценены ниже 7 баллов, можно написать план развития на 6 месяцев. Желательно выбрать до 3-х. План может включать обучение, мини-проекты.

Инструмент также  хорош для непосредственного руководителя рекрутера.

Разобравшись с ролью рекрутера, переходим ко второму вопросу.

Как понять, кто именно вам нужен?

Этап формирования профиля кандидата. Хочу обратить ваше внимание, что здесь речь не идет о заявке на открытие вакансии. Она просто включает в себя функциональные обязанности и требования к кандидату.

Я предлагаю вам смотреть шире и глубже.

Начнем с того, что профиль кандидата, которого мы ищем, должен состоять из 2-х частей:

  • Soft skills – личностные компетенции, таланты, склонности, способ мышления, внутренние ценности и мотивы (основаны на ценностях компании).
  • Hard skills – квалификационные требования, задачи и KPIs должности, продукты.

Что важнее? Решать только вам. Мое убеждение, основанное на опыте, показывает, что hard skills при желании нарабатываются за 3-12 месяцев, в зависимости от позиции. А если soft, например ценности человека, не совпадают с ценностями компании – это повышает текучесть. Хорошо, если в период испытательного срока. Иначе потом это может привести к «токсичности» в коллективе или выгоранию человека. Но итог один – система его «выдавит» за свои границы. Здесь четко сработает принцип свой/чужой. То же с мотивами. На интервью нужно как можно точнее определить, имеет ли кандидат внутренний мотив на эту деятельность и совпадают ли его ценности с ценностями и корпоративной культурой компании.

Итог:

Мотивация (внутренние двигатели) + Ценности (внутренние ориентиры) = Внутренний профиль

Ценности компании + Корпоративная культура = Профиль компании

Внутренний профиль кандидата должен совпадать с профилем компании.

Предлагаю применять ценностный подход в рекрутинге – для упрощения жизни себе и людям, которые выбирают компанию как место для работы.

Инструмент № 2. Ценностный подход в рекрутинге

1-й шаг. Возьмите в работу любую открытую вакансию в вашем отделе (если не открыта, любую гипотетическую). Разложите на молекулы все hard/soft skills данной позиции. Разделите лист на 2 части и впишите слева: ожидаемые компетенции, ценности и мотивы в части soft. А справа — необходимые знания, умения и навыки для выполнения задач и KPIs в части hard.

2-й шаг. Напишите ожидаемые цели на 3 и 6 месяцев (в зависимости от уровня позиции). Также обязательно озвучивайте их на личном интервью.

С верой в то, что талантливый рекрутер, который обладает в достаточной степени и soft, и hard, нашел подходящего кандидата. И уже провел с ним (как водится в классике) телефонное интервью и первый этап личного интервью… Мы с вами подходим к самому интересному вопросу:

Как принять верное решение в процессе интервью?

Встреча назначена. Пароли и явки названы. Готовимся.

Начнем с того, что у вас есть бланк. И даже прописаны вопросы, которые вы можете задать. В бланке обязательно отражены части: оценка компетенций, выявление мотивов и ценностей, оценка квалификационных требований.

Вы помните о важных маячках, когда готовитесь:

  • Атмосфера – место проведения, приветствие, доброжелательность, «растопить лед».
  • Сообщаю в начале встречи регламент и цели.
  • Веду встречу, поддерживаю интерес кандидата.
  • Делаю записи.
  • Называю преимущества работы в компании.
  • Говорю кандидату «вы».
  • Благодарю в финале встречи за время и внимание, которые выделил кандидат для интервью.
  • Сообщу о сроках обратной связи.

Вам помогут:

  • Гипотетические вопросы с просьбой описать свои действия в предложенной ситуации, кейсы (отлично, если они готовы).
  • Проективные вопросы (не о личном опыте кандидата, а о других людях и событиях). Размышляя о посторонних событиях, человек склонен переносить на них свой опыт. В таком случае, рассказывая о других, кандидат невольно раскрывает свой профиль, как будто бы сам оказался в подобной ситуации.
  • Сравнение уровня компетенций кандидата с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения функций на вакантной позиции. Под компетенциями, которые необходимы, важно прописать кейсы и задавать вопросы именно в этом ключе.

Как использовать?

Инструмент № 3. Отработка навыка проведения интервью

Пригласите к этому упражнению любого члена вашей команды. Представьте, что это кандидат на заявленную вакансию. Вы уже имеете профиль, подготовили бланк встречи и готовы вести интервью.

Как подсказку можете использовать такой список вопросов, который легко дополнить на свое усмотрение:

  1. Что вы очень хорошо делаете в своей работе и что не получается (не любите)? (мотивация деятельности)
  2. Почему наша компания может быть интересна для вас? (мотивация компания)
  3. Что бы вы делали, если бы деньги вообще отменили? (мотивация деятельности)
  4. Если бы у вас была своя компания, какие бы ценности у нее были? (ценности)
  5. Опишите свой первый рабочий день (понимание ожиданий от позиции)
  6. Почему вы делаете свою работу? (мотивация деятельности)
  7. Если бы вам давали характеристику коллеги, какие бы 3 сильных качества и 3 направления для развития они назвали? (личностные компетенции)
  8. Как вы решаете конфликтные ситуации на работе? (ценности, личностные компетенции)
  9. Когда мы попросим рекомендацию у вашего предыдущего руководителя, что он скажет, на ваш взгляд? (личностные компетенции)
  10. Для какой работы вас наняли? (понимание миссии роли)
  11. Опишите идеальную картину своей профессиональной жизни через год (3-5 лет) (мотивация деятельности)

Проведите ролевую игру. Пригласите  2-3 наблюдателя. Попросите дать обратную связь «кандидата» и наблюдателей.

Подводя итоги, сделайте анализ и полезные выводы для реальных встреч.

В реальности полезно помнить о тревожных признаках поведения кандидата (по версии Маршалла Голдсмита):

  • Слишком ценит себя
  • Начинает предложения со слов: «нет», «но», «однако»
  • Хвастается своим хитроумием
  • Дает отрицательные комментарии о своих бывших коллегах
  • Валит на других
  • Оправдывает себя
  • Демонстрирует постоянное желание показать себя

В итоге, если ваше решение принято. Вы взвесили все «за» и «против». Основывались на фактах и кандидат точно «нет». Обязательно дайте обратную связь (самостоятельно или через службу HR).

Если решение по кандидату «Да!»… Не медлите!

Делайте достойный job offer. Продавайте выгоды работы в вашей компании. Отдайте должное конкуренции на рынке и тому, что борьба за таланты только усилится.

Привлекайте и удерживайте в своей компании людей, которые выведут ее на новый уровень развития!

Достойных вам кандидатов и профессионализма в проведении интервью.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password