Рассмотрим два варианта – удержание кандидата на этапе выбора и принятия решения о приеме и на испытательном сроке.

Вариант первый – процесс подбора идет полным ходом, и у нас есть кандидат, практически совпадающий с требованиями по вакансии. Тем не менее, наш линейный руководитель произносит сакраментальную фразу: «А давайте посмотрим кого-то еще. Может, мы кого-то получше и упустили». И тогда у рекрутера есть еще два подварианта – либо убедить коллегу, что «лучше уже не будет», либо смириться и продолжать поиск. Во втором случае нам нужно так «придержать» кандидата, чтобы пока мы смотрим кого-то еще, мы не потеряли того самого. Чуть легче, если тех самых два, и линейный руководитель просто мучается выбором… Но об этом потом.

Итак, что нам важно сделать:

1. Если кандидат находится в активном поиске, а нам он действительно важен и нужен, следует как можно ранее связаться с ним и сообщить, что по его кандидатуре принято предварительное положительное решение, и теперь мы с его резюме выходим на следующий уровень согласования, например (если организация большая). Или руководитель – человек обстоятельный, и ему нужно несколько дней для принятия окончательного решения. Главное, чтобы версия была стройная и вписывалась в общую концепцию. Т.е. если берем версию про начальника, личность начальника должна быть вдумчивой и обстоятельной.

2. Если нам нужно время на обдумывание более двух-трех дней – озвучьте кандидату цифру с запасом хотя бы в день (на непредвиденное) и уточните, насколько для него это критично. Постарайтесь максимально согласовать время ожидания, чтоб и вы за это время определились, и кандидат «не выдохся».

3. Если становится понятно, что в сроки ожидания мы не укладываемся, важно перезвонить кандидату и уведомить об отсрочке – опять-таки с обратной связью.

Наиболее успешной является стратегия постоянной коммуникации с обратной связью. Не лгите (по крайней мере, постарайтесь). Будьте готовы к тому, что за срочность в принятии решения придется повоевать с руководителем и, с обратной стороны, нужно аккуратно, но твердо, при необходимости «попрессовать» кандидата. Будьте искренни, постарайтесь внести немного эмоции в общение – чтоб кандидату было неудобно вас подвести. Однако и от вас это потребует больших затрат – и времени, и эмоций.

Самое неприятное в процессе – это ситуация, когда заботливо пригретого кандидата руководство отвергает. Не будем говорить о причинах. Факт – вам придется озвучивать отказ обнадеженному соискателю, опускать его с небес на землю. Здесь важно проявить понимание и сочувствие, не потеряв такта. Если удастся после такого разговора остаться друзьями – это «высший пилотаж» рекрутера.

Но если нам повезло, и «придержанный» кандидат выходит к нам на работу – расслабляться рано. Недаром второе название адаптационного периода – испытательный срок.

Второй вариант – работа с новичком на испытательном сроке: типичные ошибки и пути их преодоления

Когда новый сотрудник выходит на работу, первая неделя для него – сплошной стресс. В разных корпоративных культурах новичков адаптируют по-разному, но существуют две крайности, буквально выталкивающие новичка из компании:

1. Гиперопека или микроменеджмент. Приобретает в компаниях разные формы. Знаю компании, которые заставляют новичков учить нормативную документацию со времен «Царя Гороха» и сдавать по ней экзамен (при том, что большая часть информации уже неактуальна). Некоторые руководители выделяют крошечный участок работы и забывают рассказать о смежниках – в результате работа теряет продуктивность, а иногда и цель. Еще один вариант – написание ежедневных/еженедельных планов на испытательный срок или ведение фотографии рабочего дня. Печально, когда руководитель говорит: «Отчет замечательный» – и тут же начинает его править (иногда неоднократно, и даже собственные руководительские правки). В связке с отсутствием обратной связи по проделанной работе дает сильный «вышибающий эффект». Противопоказана профессионалам и самомотивированным специалистам.

2. Попустительство и неразбериха. Сказано, конечно, сильно – но в некоторых компаниях на новеньких вообще не обращают внимания. Руководитель размышляет приблизительно так: «Я в свое время «выплыл», пусть и этот сам выкарабкивается». И пока бедный новичок «изобретает велосипед», понапрасну теряя время, силы и мотивацию к работе в этой компании, все с интересом (или без него) следят за его усилиями. Еще хуже, когда к новенькому приставляется несколько нянек или их роль выполняют случайные волонтеры. Каждый советует свое, точки зрения не всегда совпадают, зачастую загоняя новичка в тупик. Хорошо, если есть опыт в аналогичной сфере и близкой по корпоративному духу компании – иначе шансов на успешное завершение испытательного срока практически нет. Противопоказано молодым и переквалифицирующимся специалистам.

Обе крайности преодолимы при помощи здравого смысла и налаживания четкой двусторонней коммуникации на протяжении всего испытательного срока (а иногда и после него). Потому что узнавать от сотрудников о причинах ухода на выходном интервью, конечно, правильно, но, как правило, поздно. В большинстве случаев, если бы меры были приняты вовремя, новичка можно было бы удержать. Тем более что меры эти, как лавина, начинались, как правило, с небольшого камешка.

«Я вообще не понимала, зачем меня взяли – никому до меня не было никакого дела», «Служебную информацию постоянно приходилось добывать, мне ее выделяли, как большое одолжение», «Надоело отчитываться о каждом чихе – я же взрослый человек и вполне могу отвечать за свои действия» – вот что зачастую мы слышим от уходящих сотрудников. От найденных с трудом сотрудников, от удержанных при подборе сотрудников, от сотрудников, в которые уже были вложены средства, время и усилия коллег. Неужели мы так легко с этим всем расстаемся? Да. К сожалению, это так.

Важный вывод – в обоих случаях удержание правильно подобранного кандидата обходится нам значительно дешевле поисков нового. И в финансовом, и во временном аспектах. Не стоит забывать и о том, что каждый «обиженный» кандидат негативно влияет на бренд работодателя компании и отпугивает других потенциальных кандидатов. Поэтому прежде чем поздравлять себя с привлечением замечательного специалиста, давайте решим для себя сразу – готовы ли мы уделять ему необходимое внимание, предоставлять обратную связь, развивать и обучать – словом, делать все от нас зависящее, чтоб он у нас остался. Если да – тогда в добрый путь!

Комментарии экспертов

«С необходимостью удержания кандидата я, как представитель рекрутинговой компании, встречаюсь достаточно часто. Причины просты – процесс получения обратной связи от работодателя часто растягивается во времени от нескольких дней до нескольких недель (!).

В этот период требуется общение с кандидатом, поддержание его заинтересованности, отслеживание результатов его собеседования в других компаниях. Я настаиваю на том, что установление доверительных отношений с кандидатом и максимальная честность в работе и общении с ним – это залог успешного закрытия позиций.

Как известно, хорошие кандидаты на дороге долго не валяются, потому, кроме поддержания коммуникации с кандидатом, важна и коммуникация с компанией-заказчиком (общение на предмет степени заинтересованности компании именно в этом кандидате, получении информации о том, сколько еще кандидатов прошли на финальный этап отбора, информирование компании о других предложениях, рассматриваемых кандидатом).

Примеров удержания кандидатов на этапе принятия решения о сотрудничестве компанией-заказчиком в моей практике очень много. Есть, конечно же, и примеры неуспешного удержания (к счастью, их меньше)… Около полугода тому наша компания проводила поиск на финансовую позицию для одного из клиентов. Был найден интересный кандидат с подходящим опытом. Кандидат прошел ряд собеседований в главном офисе компании-заказчика и… пауза. Причинами сомнений работодателя могли быть амбиции и высокие финансовые ожидания отобранного потенциального сотрудника. Было просмотрено еще несколько специалистов, но каждый раз компания возвращалась к первому кандидату. Так прошло около 3-х месяцев. Среди способов удержания кандидата была и коммуникация (обмен новостями), и обсуждение изменений на рынке труда, и даже помощь в прохождении собеседований в других компаниях. В конечном итоге кандидат все-таки дождался положительного решения компании, но это была хорошая тренировка терпения и очень полезный опыт оттачивания способов удержания кандидатов».

«Для начала, нужно определить, действительно ли оптимален выбор данного кандидата для нас. Достаточно часто выбор и удержание неэффективных специалистов вносят деструктив в работу целых департаментов. Удержание таких специалистов – это не только временные затраты, бюджет на содержание единицы и рабочего места, но и недополученная прибыль. Эффективность того или иного специалиста связана не только с его профессиональными достижениями, но и с личностными качествами, ценностным и мировоззренческим рядом. Эти факторы будут влиять на принятие/непринятие корпоративной культуры и стандартов предприятия. Не стоит заигрываться с процессом сопровождения на и/с принятых кандидатов – то, сколько времени специалист тратит на его адаптацию – прямой показатель способности кандидата работать автономно, пластичности/гибкости, проактивности, способности и желания обучаться, восприятию информации и показатель социальной адаптивности. Если говорить об удержании кандидатов, то это двусторонний процесс, в котором не только предприятию, но и соискателю предпочтительно демонстрировать взаимную заинтересованность и вовлечённость».

Анна Радченко
руководитель департамента развития
компания Personnel Consulting

«Материал полезный и интересный. В нем описаны разные ситуации, которые мешают новому сотруднику адаптироваться. Конечно же, в любой компании должна быть четко выстроенная система поиска, подбора, адаптации и дальнейшего сопровождения персонала (оценка, обучение, развитие, ротация и др.). Но так выглядит идеальная картинка. В реальности порой именно функциям адаптации не уделяется достаточно внимания и времени – считают, что это ненужная трата ресурсов и нет необходимости держать сотрудника для данного направления. Но именно поиск/подбор и адаптация – вот ключевые звенья успеха и долгосрочной работы сотрудника в компании. Именно от специалистов этих направлений зависят, в том числе, показатели текучести, лояльности, удовлетворенности. Ведь они ищут тех, кто будет работать в компании. А знают ли они кого искать?? Если менеджер по подбору и поиску персонала является внутренним работником, то в описанных ситуациях – это явно его ошибка и непрофессионализм. Для поиска и подбора и последующей результативной работы сотрудника, важно понимать, где и как он будет работать, какая атмосфера, ценности, традиции. И если в данном коллективе «принято» не помогать, чтобы каждый самостоятельно вникал в суть деятельности, или наоборот существует мелочная опека, то это проблема компании изначально, в таком случае необходимо указать менеджерам – и руководителю службы персонала совместно с руководителями других департаментов исправить положение, выстроить четкую систему работы с новичками. Если это сделать достаточно сложно и в ближайшее время ничего не изменить, то искать необходимо кандидата, который помимо всего прочего сможет самостоятельно вникнуть и разобраться в функциях и задачах новой должности, или же ему не будет досаждать мелочная опека и для него это не будет стрессом и демотивирующим фактором. Есть же такие сотрудники, которым чем сложнее, тем интересней. Иначе мы подбираем сотрудника, который пока не представляет, как это будет и более того, по своим личностным компетенциям не готов самостоятельно справляться с возникшими трудностями, реалиями взаимоотношений, коммуникаций без посторонней помощи. Кстати, вопросам коммуникаций особо не уделяют внимания и в объявлениях о вакансии. А может и необходимо, чтобы кандидат четко понимал, что о каждой задаче необходимо ежедневно «докладывать» руководителю или наоборот – предлагай решения и реализовывай, главное – результат.
Чувствуете, какой пласт подымается и сразу четко видны задачи для рекрутинга, в том числе по каким компетенциям подбирать помимо опыта и профессиональных знаний. Поэтому начинать необходимо с конца. Учесть все детали, как говорят, «дьявол скрывается в мелочах».

Что касается ситуации выбора руководителем конкретного кандидата, то я бы не рекомендовала рекрутерам настаивать. Но не всегда возможно предвосхитить решение либо понять, почему самый подходящий не принят и наоборот. На это влияют и моменты, описанные выше. В этом случае задача менеджера по поиску и подбору персонала найти максимальное количество кандидатов. «В крапинку, значит в крапинку». Возможно – это решающий фактор для принятия решения руководителем. Также очень важно избегать рекрутеру переноса собственных оценочных суждений на ситуацию, личность кандидата и, тем более, использовать методы, благодаря которым кандидату будет неудобно подвести рекрутера. Важно понимать, что данный вид работы предполагает использование четких принципов и определенного регламента, тогда и не будет возникать большинство внештатных ситуаций».