Эйчар: инструкция по применению

В любой инструкции есть раздел, где написано, для чего девайс не предназначен. Не обойтись без него и нам: у эйчара есть ограничения, о которых нужно знать работодателю.

Среди множества эйчарских ограничений есть несколько неочевидных: руководители уверены, что как раз для этих‑то задач эйчар и предназначен! И ошибаются — полностью или отчасти. Таких ограничений мы насчитали семь.

Эйчар не избавит топ‑менеджмент от разработки HR‑стратегии.

С разработкой HR‑стратегии не справится даже целый HR‑отдел. Более того, поручать её создание исключительно эйчарам — типичная бизнес‑ошибка. Здесь нужна работа всего топ‑менеджмента с эйчарами вместе. В самых общих чертах она выглядит так:

Проанализировать то, что уже есть, вычленить проблемы и слабые места HRM.
Определить приоритеты, исходя из целей бизнеса (абстракции здесь не подойдут).
Сформулировать цели и задачи, причём желательно измеримые, чтобы потом точно оценить результат. Больше Big Data, меньше гуманитарности.

В этой работе эйчары должны обеспечить технологическую и консультативную части. Однако место, где принимают ключевые решения, не HR‑отдел.

Эйчар не избавит линейных менеджеров от работы с сотрудниками.

Иногда руководство ожидает, что эйчар возьмёт на себя всю возню с персоналом, а линейные менеджеры наконец‑то сосредоточатся на своих задачах.

Работа с сотрудниками — как раз одна из задач руководителя подразделения, потому он и называется руководителем. Он общается со своими работниками изо дня в день, мотивирует или демотивирует, поощряет и контролирует, учит и указывает на ошибки; от руководителя зависит рабочая атмосфера в подразделении. Эйчар не сделает за него эту работу ни при каких условиях.

Однако на HR‑отделе — технологическое решение управленческих задач, среди которых: подбор персонала, частичная адаптация (та её часть, которая универсальна для всех работников), разработка мотивационных схем, выбор или разработка программы обучения (последние две задачи — в сотрудничестве с другими специалистами) и другие.

Эйчар не выстроит самостоятельно систему мотивации и удержания персонала.

Мотивация и удержание — классические задачи HRM, но эйчар справится с ними только вместе с другими линейщиками и топ‑менеджерами. Им вместе придётся вникать в проблемы и нюансы каждого отдела. Иначе получится нечто формальное, пригодное только для отчёта, но работа компании от такой системы мотивации точно не станет эффективнее.

Выбор технологий и методик, частичная разработка программ мотивации и удержания — задача HR‑отдела. Он же обеспечивает коммуникации: объясняет, как всё это работает, доносит информацию до линейщиков и сотрудников. А потом ещё и анализирует результаты и предлагает, что и как исправить. Однако непосредственно исполнять программу в первую очередь руководству и линейным менеджерам.

Эйчар не создаст HR‑бренд компании.

Уточним: не создаст в одиночку, силами HR‑отдела. Ни быстро, ни медленно. Потому что HR‑бренд — совсем не бренд, который создают эйчары. Это бренд компании как работодателя, отличный от её потребительского бренда. Его развитие — задача сразу и для эйчаров, и для маркетологов, для линейщиков и топ‑менеджмента.

У эйчаров просто нет нужных компетенций для такой работы. Впрочем, маркетологам в одиночку тоже с этой задачей не справиться: здесь много специфики, и без консультаций с эйчарами им не обойтись. Поэтому разработка бренда работодателя — ещё и проверка для всей компании: как подразделения умеют сотрудничать, умеют ли.

Эйчар не решит всех проблем с подбором персонала.

Неожиданно, но это так. Подбор персонала — традиционная задача HR‑отдела. И всё‑таки ответственность за неё лежит не только на эйчарах. Насколько быстро и хорошо идёт в компании подбор, зависит от нескольких факторов: от умений и технологичности работы HR‑отдела, от адекватности требований и поведения линейных руководителей, а также от репутации компании на рынке труда.

До сих пор ещё встречается такая установка: каковы бы ни были требования к кандидату, внутренний рекрутер обязан найти нужного человека — даже если пожелания совершенно сказочные. На сленге внешних рекрутеров вакансии с нереальными требованиями называют «дохлыми». С такими приходится сталкиваться и внутреннему рекрутеру. Дохлая вакансия, опрометчиво взятая в работу, неизбежно превращается в «висящую». Чтобы этого не произошло, эйчар (внутренний рекрутер) должен не только отлично знать подбор, но и уверенно чувствовать себя в роли эксперта: не брать вакансию бездумно, под козырёк, а проанализировать нужный сегмент рынка труда, проконсультировать линейного руководителя и скорректировать его требования.

Эйчар не избавит компанию от дополнительных расходов на работу с персоналом.

Опять облом — для части руководителей неожиданный. Нередко встречается такое: компания нанимает универсального эйчара (HR‑generalist), чтобы все HR‑расходы свести к его зарплате. Раз он универсал, то должен справиться и с подбором, и с обучением, и с оценкой, и со всем остальным. К сожалению, так не бывает. Если специалист грамотный, то сумеет хорошо наладить эти участки работы, сделать их эффективнее — и нужен он именно ради этого. Но свести HR‑бюджет к нулю или близко к тому всё‑таки не удастся.

За некоторые направления — например, за подбор — он возьмётся как исполнитель, на других выступит как координатор. Кое‑где потребуются субподрядчики, и расходы могут даже возрасти: на тот же подбор или обучение и оценку — если нужны методики, работать с которыми имеет право только сертифицированный специалист. Невозможно быть экспертом и отличным исполнителем во всём: результаты будут неровными или дилетантскими, и тогда под вопросом окажется профессионализм эйчара, его эффективность.

Аналогия: у компании есть свой IT‑отдел, но когда нужна разработка сайта, эту работу поручают веб‑студии, а не своим айтишникам (как правило, они занимаются совсем другими задачами).

Даже опытный эйчар не сделает работу с персоналом безупречной.

Во‑первых, это зависит не только от него. Как мы уже выяснили ранее, ответственность с ним делят линейные менеджеры и руководство компании.

Во‑вторых, опыт эйчара — даже точь‑в‑точь такой, как хочется работодателю — не гарантирует безошибочной работы. HRM становится технологичнее, в отрасль пришли Big Data и другие технологии, которые помогают уйти от гуманитарности в сторону точности и предсказуемости. Но работа с людьми по‑прежнему требует нешаблонных решений, а человеческий фактор постоянно преподносит сюрпризы. Поэтому ошибки будут. Главное — быстро их отлавливать и исправлять.

С эйчаром действуют все те же правила, что и с другими специалистами: его опыт не нужно абсолютизировать, стопроцентного попадания не бывает почти никогда, так же как нет идентичных ситуаций и задач. Разумнее делать ставку на общую компетентность специалиста, совпадение его видения с видением руководства, и на потенциал: готов ли он развиваться, набирать и использовать новые знания, умеет ли учиться. Это самое важное. Если с этим проблема, опыт не спасёт.

Итого получилось семь эйчарских «не» — как раз там, где руководители чаще всего ожидают от эйчара «да». И список ещё, наверное, не полный. Что мы упустили? Какие есть нюансы? Приглашаем всех в комментарии.

http://www.hr-journal.ru/articles/ov/HR-manual-for-boss.html

Комментарий эксперта:

Да!Да! и еще раз Да!:) очень актуальная статья.

Как раз накануне, подводя итоги ушедшего года и разрабатывая стратегию развития компании в 2016 году, я, как HR-менеджер, получила массу вопросов от топ-менеджеров на описанные выше «не». И вынуждена признать, что в сфере управления персоналом еще многое остается непонятым и неузнанным линейными руководителями и топами.

По-прежнему живы ожидания, что HR – панацея от всех проблем с человеческим ресурсом компании. Ан, нет! И вот, что я отметила: если, как пишет автор статьи, у эйчара есть желание, он понимает и принимает стратегию, и обладает потенциалом, все запросы и претензии «линейщиков» и топов будет воспринимать как собственный вызов, бежать еще быстрее и корить себя за неуспешные проекты.

Но, если разобраться, то проблема не уходит и не исчезнет даже если все 24 часа в сутки эйчар посвятит улучшению своих навыков и саморазвитию. Потому что, если он в поле один воин, то и результат соответствует вовлеченности остальных управленцев. Я лично какое-то время регулярно билась над укомплектацией штата одного подразделения, пока не удалось вовлечь в процесс адаптации, обучения и развития сотрудников их непосредственного руководителя. И, о чудо, текучка прекратилась!

Поэтому, на мой взгляд, чем быстрее руководящий состав примет тот факт, что HR-менеджер не один в ответе за коллектив, тем лучше пойдут процессы и дела у компании.

Еще к таким вот «эйчар не отвечает за…», я бы добавила следующее:

Эйчар не должен выполнять функции, не связанные с управлением персоналом. Поясню. В каждой компании имеются функции, не требующие ежедневного выполнения и поэтому не закрепленные за кем-либо. Например, если в компании нет офис-менеджера, эйчар может закупать угощения для гостей или следить за порядком в офисе или организовывать несвойственные эйчарам мероприятия. Всегда лучше нанять нужного сотрудника, чем использовать труд квалифицированного управленца для организации подобных процессов. Эйчар, по традиции, понимается многими топами, как человек-оркестр, «ну, что ему сложно выполнить то-то или то-то?». А потом те же топы задают вопрос, почему еще не нанят тот или иной специалист…
Эйчар в единственном числе не может охватить все функции – управленческие и исполнительские. Разные функции требуют разных качеств и разных подходов. Если у вас на предприятии эйчар – и кадровик, и руководитель, и исполнитель и офис-менеджер – все процессы будут «не до..». Либо те из них, что нужны прямо сейчас будут исполняться в первую очередь, а более сложные или стратегические позже или не исполняться вовсе.
Эйчар не создаст единолично микроклимат в компании, который мотивирует персонал и не требует участия других руководителей. Будем честны, не всегда в руках у эйчара имеются инструменты для эффективного управления и мотивирования персонала. Как правило, каждый играет сам за себя: линейный руководитель создает авторитет себе, топы – топ-менеджменту, а эйчар – должен создавать его для всего персонала. Это не так. Не имея, например, финансового ресурса для мотивирования сотрудников, сложно создавать условия для роста и развития персонала. Не имея решающего голоса, сложно гарантировать компании рост и процветание, если сохранение должности отстаивает линейный руководитель, не согласовывая решения с эйчаром.

Если принять тот факт, что развитие персонала – это коллективная ответственность, а HR-менеджер – это флагман и носитель знаний в области управления человеческим ресурсом, к которому необходимо прислушиваться, считаться с его мнением, доводами и опытом, то такая компания будет неизменно следовать своим курсом, развиваться и будет успешной!

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»