Три ключові моменти, коли безпосередній контакт між співробітниками та командами створює тривалий і міцний зв’язок — результати дослідження від Microsoft.


Після трьох років гнучкої роботи ми вступаємо в нову фазу — структурована гнучка зайнятість. Хоча кожна організація по-різному підходить до принципів гнучкості, менеджери прагнуть встановити норми та впровадити найкращі практики щодо того, коли та як часто приходити до офісу.


У корпорації Microsoft структурована гнучка модель роботи дає можливість окремим фахівцям і командам самостійно вирішувати, що їм підходить, але робити це в рамках керівних принципів компанії та команди. «Ми дозволяємо менеджерам і співробітникам робити те, що, на їхню думку, найкраще відповідає унікальним потребам кожної людини, а також сприяє успіху кожної команди», — зазначає Карен Кочер, глобальний генеральний менеджер напрямів «Майбутнє роботи» та «Робочі сили майбутнього», а також відділу талантів і навчання в Microsoft.


Дослідження дедалі частіше показують, що співробітники хочуть найкращого з обох світів — гнучкий графік роботи й особисте спілкування. Ще у 2021 році результати Work Trend Index виявили те, що ми називаємо гібридним парадоксом: понад 70% працівників хотіли зберегти гнучкий графік, а понад 65% — прагнули більше часу проводити особисто зі своїми командами. Хоча рівень гнучкості може відрізнятися залежно від ролі, ця тенденція зберігається як у зовнішніх дослідженнях, так і у внутрішніх опитуваннях Microsoft.


Як керівники можуть структурувати гнучку роботу та допомогти співробітникам отримати особистий зв’язок, якого вони так прагнуть? Нове дослідження показує, що справа не в кількості днів, які люди проводять в офісі, а у створенні важливих моментів, коли особистий контакт відіграє ключову роль.


Зміцнення згуртованості колективу


За останні чотири роки організації стали дедалі більш розосередженими, і для багатьох із них масштабне повернення в офіс більше не є реальним способом створення значущих зв’язків між окремими людьми та командами. «Ми вже не та компанія, якою були до пандемії», — каже Доун Клінгхоффер, керівник відділу кадрової аналітики Microsoft. Тоді 61% співробітників компанії були в одному місці, а сьогодні це число становить 27%.


На думку співробітників Microsoft, гнучкість працює добре — 92% фахівців зазначають, що вони вірять, що компанія цінує гнучкість і дозволяє їм працювати так, як це найкраще для них. Ще понад 93% опитаних впевнені у своїй здатності працювати разом як команда, незалежно від місця розташування.


Водночас опитування показує, що люди прагнуть більше зв’язку та спілкування — 29% працівників вважають, що віддалена робота ускладнює створення міцних зв’язків і стосунків. Співробітники хочуть проводити час разом, щоб спілкуватися, а не просто співпрацювати — 37% спеціалістів переконані, що соціальні заходи та заходи щодо побудови команди є найважливішими умовами для підтримки успіху колективу.


Тож, ідея полягає в тому, щоб створити такі соціальні зв’язки, які не можна створити через екран. Неможливо дозволити людям дізнатися одне одного та знайти спільні інтереси поза роботою, якщо час від часу не об’єднувати їх.


Крім того, такі настрої спостерігаються і в інших опитуваннях. Згідно зі звітом Work Trend Index за вересень 2022 року, приблизно 85% людей були мотивовані піти в офіс для спілкування з колегами. Та стільки ж заявили, що їх мотивує бажання відновити командні зв’язки.


Ви повинні думати про свій соціальний капітал як про акумулятор — чим довше ви перебуваєте без особистої взаємодії, тим менше заряджається ваша батарея. І ці важливі моменти соціальних зв’язків і особистої комунікації дозволяють нам перезарядити батарею. Фактично, співробітники Microsoft, які проводили в офісі зі своєю командою шість або більше днів на місяць, мали трохи вищі показники успішності. Втім, хоча збільшення кількості днів, проведених разом, підвищує показники почуття припливу енергії та узгодженості цілей, це починає знижувати бали за гнучкість і задоволеність.


Особиста зустріч також може нагадати окремому працівнику про роль, яку він відіграє в успіху всієї команди й організації. Це змушує людей відчувати, що вони дуже пов’язані з місією, цілями та культурою компанії.


Зі звіту Work Trend Index ми знаємо, що якісні зв’язки приносять користь як працівникам, так і бізнесу: співробітники, які мають позитивні стосунки з безпосередніми членами своєї команди, повідомляють про краще самопочуття. Вони також спостерігають вищу продуктивність і мають меншу ймовірність змінити роботодавця в наступному році. Зміцнення зв’язків за межами безпосередньої команди також має значення — це допомагає працівникам бути більш задоволеними роботодавцем і роботою, а також мати більш позитивний погляд на стрес на робочому місці.


Адаптація до нової ролі, команди чи компанії


Дослідження показують, що при вступі на нову посаду особиста зустріч із менеджером або просто колегою значно полегшує деякі речі. Так, порівняно з працівниками, які не зустрічалися зі своїми керівниками особисто протягом перших 90 днів, співробітники, які це зробили, будували міцні стосунки з колегами, відчували підтримку під час обговорення складних питань, а також отримували ефективне навчання та цінний зворотний зв’язок.


Особиста зустріч із колегою, призначеним для підтримки вашого переходу в нову команду, також має значення. Ті, хто це зробили, більше прагнули отримати зворотний зв’язок, відчували себе причетними, відчували довіру своєї команди та повідомляли, що вони мають розуміння щодо того, як досягти впливу, а також мають необхідні інструменти для цього.


Чим швидше нові співробітники досягнуть довіри зі своїми менеджерами та колегами, тим швидше вони зможуть стати продуктивними учасниками та співпрацювати з командою та компанією.


Розуміння пріоритетів і відчуття причетності — це справді добре як для організації, так і для окремої людини. Крім того, для нових працівників особисте знайомство з керівником або колегою має відчутний короткостроковий вплив щодо того, наскільки добре вони інтегруються у свій новий колектив.


Все це також допомагає новим членам команди швидше увійти в курс справи та з меншими труднощами зрозуміти свої завдання та пріоритети. Вони можуть отримати чіткі вказівки та негайний зворотний зв’язок, маючи легкий доступ до допомоги, роз’яснень і знань. А коли ви зможете працювати на максимальній потужності набагато швидше, це допоможе вам стати більш внутрішньо мотивованими та енергійними. Ще одне дослідження показало, що фахівці на початку кар’єри відчували дещо більше енергії, коли вони регулярно працювали в одній будівлі зі своїми членами команди.


Особиста присутність також дає співробітникам можливість спостерігати за корпоративними нормами та командною динамікою — тонкощами, які важко «вловити» віртуально, і які можуть бути особливо важливими для працівників на початку кар’єри. Втім, коли співробітник входить у систему, особисті зустрічі віч-на-віч не є критично важливими, що є гарною новиною для розподілених команд. У цьому полягає баланс: зустріч із менеджером на початковому етапі — це важливий момент, який має чудові результати, але надалі вам не обов’язково регулярно зустрічатися особисто.


Запуск проєкту


Особисте спілкування корисне на ранніх стадіях життєвого циклу проєкту з тієї ж причини, що й під час процесу адаптації. Коли респонденти опитування про залученість співробітників ділилися конкретними прикладами моментів, коли важливо бути присутніми особисто, вони зазначали початкову взаємодію з клієнтами та сесії планування. Фізичний контакт просто допомагає людям відчути, що колеги їх розуміють — кожному подобається відчувати, що його чують.


За наявності взаємної довіри та злагодженості творчі ідеї можуть почати генеруватися. Особистий контакт допомагає стимулювати інновації та нестандартне мислення.


Дослідження показують, що хоча вибрати найкращу ідею простіше віртуально, «особисті» пари генерували на 18% більше креативних ідей і на 14% більше ідей загалом порівняно з «віртуальними» парами. 


Окрім посилення можливостей мозкового штурму, особисте перебування разом на початку проєкту дозволяє команді ефективніше обмінюватися знаннями, розподіляти індивідуальні ролі та координувати свої зусилля. Знайомтеся з людьми, зміцнюйте довіру, проводьте кілька початкових мозкових штурмів — тоді, коли ви створите цей соціальний капітал, поверніться до своїх домашніх офісів або інших місць і продовжуйте просувати проєкт.


Отже, хоча гнучка робота є різною для кожної компанії, очевидно, що вона нікуди не зникне. У міру того, як організації приймають цю трансформаційну модель, вони розкривають свої можливості для покращення продуктивності, підвищення рівня задоволеності співробітників і створення більш інклюзивної робочої сили. Віддалена робота має переваги, як і особистий контакт. Усі команди різні, але зрозуміло одне: до пошуку цього балансу потрібно підходити свідомо.


Читайте ще: Масовий найм персоналу в EdTech. Як компанія GoITeens налаштувала процеси та наймає до 20 працівників щомісяця?