3 июня сайт rabota.ua провел бесплатный мастер-класс для HR-профессионалов Харькова. На мероприятии Янина Сас, HR-партнер компании Ciklum, рассказала об инструментах онбординга в IТ-компаниях, которые можно успешно использовать и в других сферах. Янина поделилась ключевыми моментами мастер-класса в своей статье для rabota.ua.


Главное правило


У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. В том числе и произвести впечатление о компании, в которую пришел новый сотрудник. Ведь мало просто найти отличного специалиста – важно еще и удержать его, увлечь интересной работой и дать возможность быть эффективным.


По исследованию Harvard Business Review, в компаниях с низкой вовлеченностью персонала возникает на 60% больше ошибок, на 18% ниже продуктивность, а также на 16% ниже прибыльность. Поэтому лучше заложить главные стандарты работы, принципы и ценности компании в голову, душу и сердце сотрудника уже на испытательном сроке.


1. Compliance (соответствие)


Первый базовый этап, который можно отнести к пассивному онбордингу. На этом этапе новый сотрудник получает юридическую и административную информацию обо всех аспектах оформления на работу, трудовых или контрактных взаимоотношений, корпоративных правилах и распорядке рабочего дня.


Важный момент: такую информацию лучше стараться преподносить частями, при этом используя интерактивные форматы,  например, геймификацию, живое общение с сотрудниками сферы compliance, диалоги в формате вопросов-ответов.


Если говорить о том, как ее лучше донести, то тут важно использовать кросс-площадки, например, рассылку, внутренний портал, оффлайн-встречи, Skype-чаты. Дело в том, что разные люди воспринимают и усваивают информацию по-разному, поэтому в комплексе все сработает лучше.


2. Clarification (разъяснение, уточнение)


Следующий этап, где критическую роль играет непосредственный руководитель. Новый сотрудник должен четко понимать свою роль и  требования, а руководитель, в свою очередь, должен понимать ожидания новичка. Именно на основании этой информации, он будет ставить цели на испытательный срок и после него.


Также руководителю необходимо разъяснить, с кем и по каким вопросам новичок будет и может взаимодействовать в процессе работы, чтобы он не чувствовал себя брошенным со своими проблемами наедине. Хороший вариант – закрепление ментора/наставника, который в формате дружеской беседы будет выяснять эти вопросы с новичком. При этом необязательно выделять для этой роли отдельную должность. Это может быть коллега по отделу, которому, помимо основной работы, может быть поручено такое ответственное задание. Только не забудьте придумать мотивацию для коллеги, чтобы это не было для него в тягость.


Личное общение с руководителем на первых порах – это тоже must have. Очень часто бывает, что в новой обстановке даже крутой профи просто теряется или замыкается в себе. Регулярные встречи и уточнения, касающиеся направления работы, – помогут человеку раскрыться.


3. Culture (культура)


На этом этапе онбординга сотрудника «погружают» в особенности формальной и неформальной корпоративной культуры. Если в программе адаптации есть этот блок – можно считать, что компания находится уже на пороге эффективного и проактивного онбординга. Здесь можно задействовать такие инструменты:


1. корпоративное видео о компании;

2. вводный тренинг о компании: история, менеджмент, достижения, ценности;

3. тимбилдинг;

4. смарт-активность;

5. любые активности, которые интересны вашей команде.


4. Connection (связь) 


Это последний этап интеграции сотрудника. Работа всегда в радость, когда твои коллеги – это еще и твои друзья, а твоя работа – это не только зарплата, а еще и интересные задачи, прекрасная дружная команда и веселые тимбилдинги. Поэтому это, пожалуй, самый сложный для достижения этап адаптации, состоящий из тонких материй – ценности новичка должны совпадать с ценностями коллектива и компании в целом. 


Всем должно быть хорошо вместе. Как это сделать – в каждой компании будет свой способ. Иногда на достижение этой цели компании тратят миллионы, и не могут достичь высокого уровня связи между всеми членами команды. А иногда, не имея даже минимального бюджета, а только яркую идею, работодатель собирает вокруг нее лучших и эффективных крепко и надолго.


Что в итоге? Когда компания реализует все четыре шага – то получает своего человека или прощается с тем, кто ей не подходит или которому не подходит она. Практический опыт ведущих мировых корпораций это подтверждает.


Янина Сас