В екосистемі української кофаундингової компанії Genesis розвивається 20+ компаній та працює 3 000 осіб, тож побудові прозорих та сталих процесів приділяли багато уваги. Всі бізнеси використовували системи KPI та OKR й комунікували в єдиному інформаційному полі. Війна поставила деякі процеси на паузу, але ненадовго — за два тижні 95 % співробітників повернулися до роботи.


Процеси ґрунтовно не змінилися, однак їх довелося адаптувати під воєнні реалії та розподілену команду. Зараз наші основні фокуси — збереження операційної діяльності бізнесу, безпека й підтримка команди. Про те, як усе організували, розповідає People Operation Director компанії Genesis Марія Панченко.




 


Евакуація команди та нові реалії


Компанії з нашої екосистеми працюють на міжнародний ринок та розробляють продукти для користувачів з усього світу. Як наслідок, Genesis не залежить від замовників та інфраструктури всередині країни. Завдяки відточеним процесам та сильній експертизі команд ми змогли швидко адаптуватися, об’єднати зусилля, долучитися до допомоги армії та країні.


Проте найперше подбали про безпеку співробітників та їхніх сімей. Emergency-план склали заздалегідь, і, на жаль, він знадобився. Усіх охочих — близько 2 000 співробітників та їхніх близьких — евакуювали на захід України, розселили в пансіонатах, санаторіях та на базах відпочинку. Потурбувалися про харчування, дозволи для хатніх тварин та стабільний зв’язок. 


Після того, як ми впевнилися, що життю та здоров’ю людей нічого не загрожує, почали централізовано відновлювати операційну діяльність.


Зараз команди наших бізнесів працюють здебільшого в гібридному форматі — хтось повернувся до Києва, хтось перебуває у Європі, а хтось залишився на заході нашої країни. Буває так, що співробітникам складно концентруватися на робочому процесі через психологічне напруження та тривогу. До того ж гібридний формат — найскладніший, адже люди перебувають у різних умовах. Зрозумівши це, ми почали діяти. Ось що ми робили. 


Воєнні виклики віддаленої роботи 


    

  • «Операційка»
    • 



До війни ми приділяли багато уваги прозорим, правильно побудованим процесам. Стежили за тим, щоб кожен співробітник знав, що робити, та чого від нього очікують. Керівники могли планувати роботу, мінімально занурюючись в операційну діяльність. Усі розуміли, де контрольні точки, та були вчасно поінформовані. Для цього використовувати системи KPI та OKR, адаптовані під конкретні бізнеси.


Що нового: постійно проговорюємо та актуалізуємо цілі на щотижневих зустрічах і чекпойнтах (особистих зустрічах з керівником). Раніше всі були в одному контексті та інфополі, тож розуміли загальну мету навіть без детального та глибокого пояснення. Зараз це стало важче через розподіленість команд. 


    

  • Планування
    • 



Відкритість та відчуття причетності до спільного результату — це засади корпоративної культури компанії. Раз на три-шість місяців у командах відбувалася зустріч усіх департаментів, яку називають епізодом. СЕО та керівники напрямів презентували результати, підбивали підсумки, а також ділилися планами на майбутнє, цілями й перспективами. Завдяки цьому кожен бачив, куди рухається компанія, розумів, який шлях уже подолали, та як саме він причетний до спільного результату.


Що нового: плануємо меншими проміжками. Частота залежить від стадії розвитку бізнесу та його динаміки. Одні вже повернулися до квартальних епізодів, інші роблять зрізи раз на місяць, а деякі команди збираються мало не щотижня.


    

  • Онбординг
    • 



Цей процес також був налаштований уже давно в кожному з юнітів екосистеми. Деталі прийняття новачка на борт різнилися, але в основі адаптації були декілька ключових етапів. За час пандемії процес переформатували під онлайн.


Що нового: Genesis і далі активно наймає — у другому кварталі цього року до нас доєдналися 258 людей. В останні місяці ми почали приділяти ще більше уваги онбордингу, адже на стрес від виходу на роботу накладається перманентна напруга та тривожність війни. Тому ввели декілька нових практик, зокрема:


    

  • прописали план онбордингу та чекліст першого дня. HR-менеджери випрацювали дуже детальний документ, де розписані всі етапи адаптації, процеси всередині та наприкінці випробного терміну, є доступи до внутрішніх платформ і корисні матеріали;
    • 

  • призначаємо бадді для кожного новачка. В офісі людині легко підхопити вайб команди, натомість під час роботи віддалено спостерігати за процесами та зчитувати «правила гри» дуже складно. Тому потрібна допомога бадді. Колега розповідає про цінності й фішки команди, відповідає на запитання. Загалом, допомагає новачку влитися в колектив;
    • 

  • організовуємо ближче знайомство в онлайні. Наразі тестуємо різні інструменти — анкета, коротке інтро, відеовізитівки. Останні записують і новачки, і керівники різних напрямів. Так людина знайомиться не тільки зі своєю, умовно, маркетинговою командою, а й знає, що відбувається в розробників, дизайнерів чи аналітиків.
    • 



Людина на першому місці


    

  • Спілкування
    • 



В офісі команди знаходяться разом, а тому їм простіше обговорювати та вирішувати робочі завдання. Оцінити прогрес, поставити запитання та скоригувати напрям руху можна швидше, коли ви сидите за сусідніми столами. Втім, за два роки ми адаптувалися до онлайн-формату, а культура відкритих фідбеків, спільне планування та ретроспективи сприяли більшій довірі й драйвили бізнеси.


Що нового: фундаментально нічого не змінилося. Проте у воєнних реаліях стало очевидно: концепція people first стала надважливою. Тому комунікаціям у команді та турботі про психічне здоров’я співробітників почали приділяти ще більше часу.


Упродовж місяця ми відновили чекпойнти. Раніше вони починалися з робочих апдейтів, зараз — із запитань про психологічний стан співробітника та його сім’ю. Завдяки цьому керівник розуміє, в якому стані його команда та чи потрібна допомога. HR-менеджери також тримають руку на пульсі: відстежують продуктивність та настрій людини через регулярні one-to-one.


За потреби підключаємо також корпоративного психолога. Важливішим стало і неформальне спілкування, адже меми та жарти в чаті, онлайн-тімбілдинги, спільні челенджі, книжкові клуби також покращують моральний стан команди.


    

  • Комунікація від керівництва
    • 



У мирний час компанія «спілкувалася» на трьох платформах — в Telegram, через поштову розсилку та внутрішню соціальну мережу. ​​


Що нового: на початку війни всі три ресурси «вимкнули», а натомість запустили єдиний антикризовий канал у Telegram. У ньому співзасновник компанії Володимир Многолєтній регулярно надавав апдейти щодо ситуації — плану евакуації, виїздів із міста. До кінця березня цей канал залишався єдиним джерелом для комунікації. Зараз ми вже відновили всі інші канали. 


Працюємо в Україні


Зараз ми вже адаптували процеси в усіх напрямах під гібридний формат роботи. На початку завдання та обсяги роботи співробітників змінилися, але зараз більшість працює у звичному режимі. Змін у зарплатах не було, як і спричинених війною скорочень. Один з бізнесів оптимізували, а частину команди — зменшили. Проте це був плановий процес, ніяк не пов’язаний із ситуацією в країні.


Genesis підтримує співробітників, які приєдналися до лав Збройних сил України — за ними зберігається робоче місце та заробітна плата.


Аби забезпечувати їх, а також родичів та близьких наших співробітників необхідною амуніцією, ми запустили благодійний фонд Genesis for Ukraine. 


Компанія працює і далі працюватиме в Україні, виплачує зарплату співробітникам та податки в держбюджет, аби підтримувати економіку. Адже роблячи все необхідне на своєму місці, ми разом наближаємо перемогу.