Советы для работодателей

Нові лідери: три небезпечні омани керівника

Ірина Муродшоєва,
проектний менеджер з організаційної трансформації,
Команда підтримки реформ Мінекономіки

Керівник завжди правий. А якщо ні? Чому тотальний контроль і стабільність не призводять до успішного управління людьми?

Цей текст не про спеціальні вміння і не про «хардові скіли». В ньому відображені 12 років роботи з керівниками і 2 в реформі державного управління. Досвід говорить: необов’язково бути керівником на держслужбі, щоб сповідувати неефективний стиль управління. Керівники помиляються скрізь. Особливо коли перед ними виникають виклики і складнощі зовнішнього середовища. Пропоную чесно подивитись на найпопулярніші омани керівників і назавжди від них відмовитись.

Омана 1. Контроль = стабільність

Ми всі любимо стабільність – так влаштований людський мозок. Якщо опиняємось сам на сам з новим, незвіданим – хочемо втекти у звичне і комфортне. Тримаємося за свої упередження і вважаємо, що знаємо все. Наприклад, консультанти з організаційного розвитку часто чують від менеджерів: «У мене все під контролем. Я знаю своїх людей і що нам потрібно робити. Просто годин у добі бракує». Кожен день такого профі – це стандартні реакції на події. Процес налагоджений: все сам вирішив, роздав завдання, проконтролював, ще раз проконтролював і готово. 

Таким керівникам здається, що контроль гарантує стабільність. Водночас в анонімних опитування їхні працівники розповідають: «Ми не знаємо, для чого виконуємо вказівки керівника, не чуємо зворотного зв’язку, не можемо висловити свою думку». У реальності працівника процес відбувається інакше: «прилетіло» завдання, не зрозуміло, навіщо, як його виконувати, чому саме зараз і який результат задовольнить керівника.

В опитуваннях залученості персоналу, яке наша команда проводила серед держслужбовців, чітко відслідковуються такі зони росту менеджерів:

  • пояснення сенсу завдань і пріоритетів
  • виділення часу на спілкування з командою щодо місії і цілей
  • надання індивідуального зворотного зв’язку підлеглим
  • обговорення винагороди і роз’яснення критеріїв преміювання

Керівники ж, навпаки, вважали, що їм потрібен не зворотній зв’язок щодо власних навичок, а тренінг з тайм-менеджменту.

Омана 2. Мої люди безініціативні

«Хочу, щоб мені давали ідеї і рішення, а не приходили з проблемами» – стандартний коментар керівника, в кабінет якого стрімголов біжать по коридору с текою паперів, а назад йдуть бідкатись колегам на купу нових завдань і зауважень. Водночас зазвичай у менеджера, який уміє делегувати і оцінювати зрілість своїх підлеглих, є ініціативні люди в команді.

Частіше мотивацію щось запропонувати люди втрачають від холодного «угу» або ж від тотального контролю. Деякі менеджери так заграються у відповідальність, що не дають людям і кроку зробити самостійно. Якщо помічають найменшу похибку, одразу вказують на неї. Право на помилку відсутнє. 

Підґрунтя такої поведінки керівника – недовіра. Таких керівників називають «чайка-менеджерами»: вони «прилітають», влаштовують ґвалт, роздають вказівки і знову «відлітають». А потім жаліються на відсутність ініціативи і розумних людей у підпорядкуванні.

Тут допоможуть курси з емоційного інтелекту, коучинг і кілька хоробрих підлеглих, які відкриють очі менеджеру на його стиль. Довіра до людей – ключ до ініціативності команди.

Омана 3. Взаємодія поза роботою – дарма витрачений час

Згідно з дослідженнями ADP Research Institute, в організаціях, де керівники вибудовують довірливі стосунки, в команді на 50% вища продуктивність і на 76% вища залученість. Раніше можна було через тиск і контроль змушувати працювати, стоячи за спиною працівників. Зараз в людей все більше можливостей, щоб вирішувати, на яку саме організацію працювати.

Змінюється роль керівника і підходи до отримання результатів. Керівники – більше не контролери, які будь-якою ціною забезпечують виконання планів. Це люди, що будують команди, які за будь-яких умов разом працюють на результат. Найслабкіші ланки: недовіра, відсутність комунікації, супротив змінам і тотальний контроль. 

Команду формує лідер. І єдиний фундамент, на якому будуються ефективні організації, – довіра, сенс, емпатія, зворотний зв’язок, підтримка та розвиток. Навички нового лідерства можна розвивати простими діями:

  • виділяйте одну годину на місяць для зустрічі з командою щодо пріоритетів і новин;
  • декілька годин на спілкування з підлеглими і вислуховування зворотного зв’язку від них;
  • додаткові 5 хвилин, щоб пояснити суть завдання;
  • один день, щоб чесно відповісти собі, чи дійсно усвідомлюєте свої сильні сторони і зони розвитку.
Share on FacebookTweet about this on Twitter

Lost Password