Бренд работодателя – это то, что думают и чувствуют по отношению к компании люди, а ключевые его особенности определяются аудиторией. Но никак не самой компанией. Это не значит, что он складывается автоматически и что на этот процесс нельзя повлиять. Важным элементом бренда, который может оказывать существенное влияние на его восприятие, является ценностное предложение для сотрудников (Employee Value Proposition, EVP) – отличительные выгоды, которые может предложить своим людям именно эта компания.

Составление ценностного предложения работодателя

После принятия решения о развитии бренда работодателя, члены рабочей группы приступают к разработке ценностного предложения для сотрудников (The Employee Value Proposition, EVP). Этот этап, пожалуй, наиболее ответственный.

Корпоративный бренд должен отражать идентичность компании, ее особенность, отличие от других. Отличительная особенность проявляется во всем, что делает и говорит организация, за что она борется и как себя выражает. Поэтому в ЦПС нужно объединить все специфические выгоды и преимущества, которые может предложить работникам именно эта компания.

Процесс разработки ценностного предложения, как правило, включает ряд шагов:

1. Проведение вводной сессии

Здесь следует наметить основные цели и убедиться, что все члены команды знакомы с концепцией бренда работодателя, одинаково понимают стоящие перед рабочей группой задачи и методологию разработки ЦПС. Всю собранную на предыдущем этапе информацию (ценности, стратегические цели, результаты внешних и внутренних исследований и пр.) нужно представить в виде коротких стимулирующих презентаций, включающих ключевые моменты.

2. Разработка платформы для создания бренда

Это определение:

• целевой аудитории – для кого мы хотим сделать бренд привлекательным в первую очередь;
• ключевого позиционирования – что является самым убедительным элементом нашего ценностного предложения;
• определяющих атрибутов – какие еще элементы входят в ЦПС;
• баланса «отдавать-получать» – что предлагается сотрудникам и что ожидается от них взамен;
• причин верить предложению – что делает его заслуживающим доверия.

Во главе ценностного предложения следует поместить наиболее явную и яркую особенность отношения компании к своим сотрудникам.

Транслируемое сообщение должно сочетать как рациональные, так и эмоциональные аргументы.

В вашем ЦПС должны быть четко описаны взаимные ожидания и обещания (и со стороны компании, и со стороны сотрудников).

3. Выделение наиболее важных для целевых групп атрибутов (основание – обоюдная польза для компании и работника)

В список наиболее важных атрибутов нужно включить пять-восемь самых интересных предложений: те качества, с которыми работодатель хотел бы ассоциироваться в представлении заинтересованных групп. Атрибуты должны соответствовать потребностям и стремлениям целевой аудитории, являться основой для коммуникации и управления впечатлениями от компании, отражать ее ключевые ценности, подчеркивать особенности. Целевая аудитория бренда работодателя – в первую очередь, это потенциальные сотрудники, которых компания хотела бы привлечь в свои ряды. Для каждой группы нужных профессионалов (например, работников производства, маркетологов, логистиков, эйчаров и пр.) необходимо составить свой целевой профиль. В нем описываются идеальные компетенции и личностные качества необходимых компании работников. Сравнивая элементы профилей для разных групп сотрудников, можно постараться найти «усредненный» тип человека, который легко вольется в данный коллектив.

4. Выбор вариантов ЦПС (от одного до трех) и обоснование каждого из них

Ключевое позиционирование бренда работодателя в большой степени зависит от корпоративного бренда. Соотношение между ними вполне определенное:

• корпоративный бренд служит базисом – своего рода «ДНК организации», его ценности и характеристики «просвечивают» во всем, что делает компания;
• бренд работодателя – это «частный случай» корпоративного бренда.

Команда разработчиков бренда работодателя должна понять, какие именно особенности корпоративного бренда нужно оформить и подать как ценностное предложение работодателя для сотрудников.

При этом какого-то общего, единого для всех правила позиционирования нет: иногда бренд работодателя становится производной от корпоративного/потребительского бренда, а иногда фокусируется на атрибутах (свойствах), которые являются определяющими для сотрудников.

Дифференцировать бренд – сделать его четко отличимым от посланий других работодателей, присутствующих в данном секторе/регионе – можно не только через атрибуты, но и через опыт организации, ее историю.

5. Анализ последствий выбора именно этих атрибутов

Членам рабочей группы следует детально оценить аргументы в пользу каждой из характеристик, просчитать их возможное влияние на процесс управления сотрудниками компании и восприятие ее имиджа сторонними людьми.
ЦПС должно вызывать доверие. А это возможно в том случае, если бренд работодателя будет одновременно:

• отражать текущую реальность (подчеркивать различия между текущим восприятием организации и выстраиваемым брендом) и
• быть ориентированным на будущее (включать желательные элементы, которые пока слишком слабы, чтобы уже сейчас стать частью выстраиваемого бренда).

При составлении ЦПС компания должна всегда помнить очень важный момент: все обещания не должны быть пустыми словами – они либо уже реализованы, либо осуществятся в скором времени. Рассогласование обещаний и реальности может привести к крайне негативным последствиям, даже подорвать доверие к бренду компании.

Комментарии экспертов

«В JTI разработка Employee Value Proposition происходила на глобальном уровне – сразу для всей компании. Такой масштаб, естественно, наложил свой отпечаток на сроки и этапы реализации проекта: весь путь от подготовки до окончательного согласования ЦПС занял пять месяцев. Сам процесс разработки ЦПС можно сравнить с выпечкой пирога. Сначала мы смешали разнообразные ингредиенты: корпоративные ценности и компетенции, миссию и видение компании, бизнес-стратегию, результаты глобального исследования вовлеченности, данные анализа основных конкурентов на рынке труда, демографические данные и данные о причинах, по которым люди присоединяются к компании или покидают ее. А затем просеяли этот микст через два «сита»: 1. Группа региональных и функциональных вице-президентов по персоналу. Перед эйчарами стояла задача выделить и описать те элементы, которые важны для всех функций и регионов. 2. Группа генеральных директоров и директоров отделов маркетинга и продаж. Перед топ-менеджерами стояла задача выделить ключевые элементы, описывающие опыт работы каждого сотрудника в нашей организации.
После этого был разработан первый вариант ЦПС, который был согласован с:

• региональными и функциональными вице-президентами по персоналу (рабочая встреча);
• самыми многочисленными категориями сотрудников – специалистами и менеджерами (девять фокус-групп в семи странах);
• руководителями локальных подразделений (пять глубинных интервью с генеральными директорами/начальниками наиболее крупных отделов);
• руководителями отделов персонала всех региональных подразделений JTI – около 80 человек (анкетирование и серия вебинаров).

В процессе согласования содержание ЦПС претерпело незначительные изменения. Но результаты исследования показали, что в целом исходно разработанный вариант был предельно достоверен для всех подразделений.

Следующим шагом стала разработка стратегии по управлению брендом работодателя, в основу которой легло наше ЦПС. Сначала мы сфокусировались на выработке внутренней стратегии. Ее цель – помочь всем подразделениям компании сформулировать общую точку зрения на ЦПС. План действий разрабатывался руководителями локальных HR-отделов с прицелом на региональный уровень. На основе анализа региональных планов был утвержден единый план действий по донесению ЦПС до всех сотрудников в организации.

Важно отметить, что ЦПС – это своего рода договор между сотрудником и работодателем: работодатель предлагает определенные опыт, блага и условия работы, а сотрудник, в свою очередь, разделяет корпоративные ценности и создает опыт для окружающих, а также – работает для обеспечения успеха (как своего личного, так и всей организации). Поэтому не следует превращать ЦПС в чисто декларативный документ, использоваться только в целях коммуникации. Напротив, оно должно стать основой для разработки стратегии развития организации (не только HR-стратегии) и путеводителем для линейных руководителей. Поскольку именно линейные менеджеры обеспечивают управление людьми (в том числе развитие членов своей команды и коммуникацию ЦПС), в глобальном плане действий акцент сделан на формировании у них управленческих компетенций. Лидерство в управлении также стало основой новой рекрутинговой кампании JTI. Лозунг Growing Together (расти вместе) очень точно отражает наш подход: развивая свою команду, мы развиваемся сами, а значит, обеспечиваем развитие всей организации».

Лидия Надыч-Петренко,
Руководитель проекта по развитию глобального бренда работодателя
Компания JTI

«Очередная статья цикла о построении бренда работодателя раскрывает понятие «Ценностного предложения» и объясняет принципы его построения. Пожалуй, это одна из лучших частей цикла, хорошо проникающая вглубь достаточно сложного понятия».

Дмитрий Савочкин
Head of HR group
Samsung Electronics Ukraine Company