Під час літньої онлайн-конференції «HR Camp: командна проКачка» від robota.ua, що відбулася 23-24 червня, запрошені експерти провели для учасників воркшопи на теми, важливі в роботі з людьми, зокрема й під час війни. Ділимося ключовими тезами, які допоможуть правильно розставити акценти при взаємодії з командами. 




Олена Лисих,

СЕО Клубу переговорів, експоненційний коуч, автор книг «Будь номер один у переговорах» та

«Щоденник переговорів», бізнес-тренер


Воркшоп «Турбота про команду: як забезпечити ефективність під час війни»


Коли розпочалася повномасштабна війна, в керівників та HR-ів бізнесів з’явилися принципово інші запити щодо проведення переговорів. Наприклад, як переконати ключового співробітника евакуюватися на безпечну територію. Провести бесіду з працівником, який уже в безпеці, але не працює, посилаючись на технічні проблеми – а насправді просто не має сил на виконання робочих завдань. Знайти баланс – показати працівникам, що компанія про них дбає, але не нав’язувати свою увагу постійними «Як ти?».


Умови роботи змінилися. Люди переживають нові особисті проблеми – від евакуації до життя з родичами в тісному спільному просторі. Акценти в комунікаціях із командами мають стати іншими. Фокусом нині є не навчання навичкам, а щирі розмови, які допомагають зрозуміти стан людей та їхню здатність бути продуктивними. 


У кризові періоди людям важливо розуміти, що компанія про них піклується, чує їхні потреби, що вони можуть бути відвертими та почуватися в безпеці. Саме це надає підтримку, мотивацію та відчуття своєї значущості.


Три важливі питання  


Невизначеність, тривога, роздратованість, гнів, страх, сум, розпач… Під час війни ці емоції є зрозумілими, навіть у відносно спокійних умовах. Людям важливо прислухатися до себе, вчитися розуміти свої емоції та проговорювати їх, щоб керувати своїм станом. 


Зараз доцільно проводити спеціальні зустрічі, індивідуальні та командні, які стосуються не робочих питань, а тільки стану людей. І коротку «звірку» на початку звичайних робочих мітингів. Питайте в працівників: «Як ви почуваєтеся?» – і давайте кожному слово. Ставте також інші важливі питання: «Що саме вас хвилює?» та «Що допомагає вам віднайти ресурс?» Поки ця практика не стане звичною в бізнес-комунікаціях. Такий підхід допомагає людям бути в контакті з собою, а команді – одне з одним. 


Завжди починайте зі свого досвіду. Наприклад, можна розповісти, що особисто вам тривожно після читання новин. Проте довгі прогулянки та ароматичні свічки допомагають повернути сили. Коли люди діляться особистим, підтримуйте їх, кажіть, що будь-яка реакція – зрозуміла: бути «на нулі» чи в піднесеному настрої, відволікатися книжками чи зовсім перестати читати тощо. 


Люди мають різні реакції та стрес та «швидкість життя» в складних обставинах. Хтось перебуває в уповільненому режимі, коли важко відволіктися від новин, сфокусуватися на справах, продуктивність падає тощо. Хтось, навпаки, працює швидко та багато, знаходить опору в роботі, навіть забуваючи про відпочинок. Ці стани можуть змінювати один одного. Допоможіть працівникам усвідомити свій «режим». І якою б не була відповідь – запевніть, що це – нормально.


Тематичні ідеї для зустрічей «Як ви?» 


Крім головного змісту – моніторинг стану команди, таким зустрічам можна надавати цікавої форми. Обирати різні теми та активності, в контексті обговорення яких досягаються потрібні цілі. Наприклад:


    

  • Кіно: разом дивитися мотиваційний фільм, розказувати про улюблену стрічку і чому саме вона надихає.
    • 

  • Кулінарія: готувати страву онлайн чи в офісі за одним рецептом, говорити про улюблену їжу з дитинства чи вдома, який довелося покинути через війну.
    • 

  • Малювання: свого сьогодення та бажаного майбутнього.
    • 

  • Відеоігри: інтелектуальні, квести тощо.
    • 

  • Співи: наприклад, командне караоке.
    • 

  • Робота з метафоричними картами: таку зустріч бажано проводити з фасилітатором, який має потрібні навички.
    • 

  • Тема за запитом, що хвилює більшість. Наприклад, одна компанія організувала «дівич-вечір», а в одній із команд попросили поговорити про родичів і складнощі в комунікації з ними.
    • 



Які перепони можуть виникати і як їх долати


Наприклад, людям може здаватися, що це прояв контролю, формальність або просто вступ до робочого завдання, а вони самі керівникам не цікаві. Потрібно пояснювати, чому компанії важливо лишатися на зв’язку, розуміти статус безпеки та стан працівників. Варто заохочувати відповідати не просто «окей» – а відверто. Відчуваючи турботу, працівники починають довіряти та розкриватися. 


Не бійтеся емоцій та будьте готові прийняти будь-який стан. Наприклад, людину можуть дратувати посмішки і що комусь – спокійно, або працівник може заплакати. Запропонуйте побути поруч, подякувати за щирість, поговорити в зручному людині режимі. Наприклад, вимкнути камеру за необхідності, якщо зустріч проходить онлайн. Просіть ділитися настільки, наскільки це комфортно (всі мають свої потреби та кордони). 


Може виявитися, що людина через важкий психологічний стан не може сфокусуватися на роботі, бо при деяких станах це фізично неможливо, – наприклад, як при переломі руки. Соромиться, що не виправдовує довіру керівника, та боїться звільнення.


Якщо ви навчитеся спілкуватися щиро – зможете домовитися і спільно знайти рішення проблеми. 


Проте є і ризик маніпуляцій – коли людина не працює уже тривалий час, виправдовуючи відсутність результатів браком ресурсів. У таких випадках керівник може встановлювати рамки, щоб не заохочувати такий стан і надалі. Підтримка та емпатія важливі, проте бізнес і команда мають продовжувати працювати. 


Нове життя вже почалося, хоча ми цього не планували. І треба адаптуватися до нього, зокрема й за допомогою нових інструментів. Піклуватися про себе і команду. Контакт і довірливе спілкування дозволяють говорити на будь-які теми, навіть болючі. Зрозуміти людей та допомогти їм віднайти втрачену продуктивність. 




Вікторія Соколова,

бізнес-тренер, фасилітатор, коуч, ігротехнік КГАЗ «Живе Діло»


«Сучасні виклики та нові можливості для HR LEADER: як формувати результативну команду в бізнесі?» 


Ролі лідера на менеджера не тотожні. Згідно з класичною теорією Коттера, різниця полягає не в діях (обидва об’єднують, встановлюють цілі, контролюють досягнення результатів тощо). Відмінність у меті – навіщо вони це роблять. 


Менеджер створює порядок із хаосу (наприклад, налагоджує бізнес-процеси та згуртовану роботу команди). Проте тривале перебування в порядку призводить до «руху за звичними рейками», а як наслідок – стагнації. 


Лідер впроваджує корисні зміни для організації, зокрема – щоб побудувати нове, щось старе доводиться зламати. Тобто лідер створює «новий хаос», який має впорядкувати менеджер. 


Українські HR-и під час війни пишуть історію поєднання менеджменту та лідерства. Менеджерська та лідерства ролі постійно взаємодіють. 


HR-лідер під час війни не може обмежуватися тільки своїми звичними функціями – наприклад, онбордингом чи навчанням. Варто ставити собі питання: як я допомагаю в командній взаємодії? Як почувається кожний у команді, які має потреби, чи немає розчарувань? Зміни важливо не просто помічати та усвідомлювати, а й впливати на них.


Як працювати з вадами командної роботи в умовах невизначеності 


У книзі «5 вад у роботі команди» Патріка Ленсіоні автор називає такі ключові негативні тенденції:


    

  1. Відсутність довіри
    2. 

  2. Страх конфлікту 
    3. 

  3. Безвідповідальність 
    4. 

  4. Невимогливість 
    5. 

  5. Байдужість до результатів 
    6. 



Є інструменти, які допомагають HR-лідерам мінімізувати кожну з цих вад у роботі в команді, зокрема й в умовах невизначеності.


Для встановлення довіри важливе відверте спілкування, зокрема про рішення та проблеми в бізнесі. Готовність вислухати та запропонувати підтримку й конкретну допомогу. Обов’язково виконувати дані співробітникам обіцянки. Надавати більше повноважень, відповідальності та свободи. Проводити спільні заходи в позаробочий час – онлайн-тімбілдінги, де команда може спілкуватися неформально.


Лідер не тільки не уникає конфліктів – він може навіть провокувати їх, щоб знаходити найкращі рішення та впроваджувати зміни. Щоб люди не боялися конфліктів, а продуктивно їх вирішували, варто: проводити опитування в команді, зокрема й анонімні. Надавати та отримувати фідбек від працівників. Підтримувати культуру постійного та відкритого спілкування, зокрема й при віддаленій роботі. Якщо конфлікт уже стався – давати можливість висловити свою позицію всім сторонам. Вчити працівників розуміти та екологічно висловлювати свої емоції. За потреби залучати для роботи з командами психологів – під час війни на роботу сильніше впливають особисті проблеми, які компанія може допомогти розв’язати в такий спосіб. 


Люди працюватимуть більш відповідально, якщо: мають чіткі цілі, показники успішної роботи, та отримують винагороду в разі їх досягнення.


Достатньо свободи при прийнятті та реалізації рішень. Керівники підтримують постійну комунікацію з командою та показують приклад, проявляють відповідальність перед людьми. Компанія не критикує, а підтримує працівників, навіть у разі помилок.


Розв’язати проблему невимогливості допомагають такі заходи: комунікація на всіх рівнях про важливість продовжувати роботу (для людей, бізнесу, країни загалом) – це допоможе пройти кризу та досягти бажаного майбутнього. Заохочення діяти з позиції дорослого, який усвідомлює свою відповідальність за результат. Система контролю та корекції досягнення цілей, в умовах невизначеності – зустрічатися частіше, змінюватися гнучкіше. Винагорода за результат (матеріальна та нематеріальна).


Команді важливо досягати результатів за кількох умов: люди мають інформацію про стан справ у компанії (яку можна передавати через різні канали, зокрема на зустрічах, через месенджери тощо). Відчувати, що їхні досягнення помічають та відзначають. Бачити зв’язок особистих зусиль та спільного результату. Досягнення не тільки довго-, а й короткострокових результатів – це допомагає зберегти мотивацію в умовах невизначеності. Важливо знати, що компанія проявляю емпатію щодо їхніх особистих викликів. 


Найкраще про вади, їхні причини та способи усунення – розкаже сама команда.


Лідерам варто проводити опитування, цікавитися думкою людей – і разом робити команди сильнішими.


Під час війни проявляється справжнє ставлення лідерів до своїх команд. Як історії єднання, так і прикрі кейси. Є надія, що після перемоги Україні в бізнесах стане менше «корпоративних війн» – портрет роботодавця зміниться, адже українці цього варті.


Читайте ще: Підсумки благодійного аукціону від robota.ua та Фонду Сергія Притули




Ольга Красіна,

HRD, HR Research & Mental Health Expert в 4Service Ukraine


«Нові виклики для психічного здоров’я персоналу організацій України – нові ролі HR»


За даними дослідження World Federation for Mental Health, один із п’яти співробітників має труднощі, пов’язані з психічним здоров’ям. Ця тема в корпоративному контексті набуває дедалі більшого значення. Адже напряму впливає на продуктивність роботи, залученість і лояльність людей до компаній. В умовах війни в Україні проблема має нові акценти та вимагає особливих рішень від роботодавців. 


Міжнародна дослідницька компанія 4Service Group у червні провела опитування 690 представників українських бізнесів (переважно HR-и та менеджмент). Серед опитаних 57% відзначили, що в їхніх компаніях звертають увагу на психічний стан співробітників і намагаються допомогти. Водночас 28% – що увага звертається, проте можливості допомогти немає. Думки, що працівники як дорослі люди мають справлятися самі, а компанії це не стосується, – дотримуються тільки 7% респондентів. 


Відповідальними за турботу про психічне здоров’я працівників у бізнесах є переважно топ-менеджери, HR-и та керівники. Відвідувати психолога коштом роботодавця можна лише в 15% компаній.


50% опитаних відзначили, під час воєнного стану продуктивність праці в їхніх бізнесах впала. Лише 10% за чотири місяці війни не мали скарг на самопочуття. 


Серед емоційних станів, у яких останнім часом перебувають опитані, переважають емоційні коливання (52%), неможливість розслабитись (36%), пригніченість (34%), а також тривога, депресивність, відчуття втрати контролю, самотність, низька самооцінка, відчуття провини, ступор тощо. 


Серед розповсюджених когнітивних симптомів – ​​проблеми з концентрацією (49%), «гонка» думок і «мисленнєва жуйка» (30%), проблеми з пам’яттю (28%), а також – фаталістичне сприйняття майбутнього, тотальний песимізм, «випадіння» подій, сплутаність (мовленнєва та свідомості). Тотальний оптимізм відзначили 8% респондентів.


Погіршення стану психічного здоров’я співробітників призводить до низки негативних наслідків – зниження продуктивності та концентрації, неуважності, допущення помилок, пасивності, конфліктів у колективі.


Які інструменти турботи про психічний стан співробітників є 


Існує багато інструментів, проте не всі вони актуальні під час війни:


    

  • індивідуальний підхід до співробітників
    • 

  • прозорі довірчі комунікації 
    • 

  • гнучкий графік
    • 

  • регулярний розвиваючий зворотний зв’язок
    • 

  • work/life balance
    • 

  • навчальні заходи на тему психічного здоров’я
    • 

  • усунення/контроль публічної критики, булінгу, тролінгу
    • 

  • кімната відпочинку
    • 

  • масажне крісло/кабінет
    • 

  • wellness програми (йога, стретчінг тощо) 
    • 

  • облаштування комфортних робочих місць
    • 

  • організоване харчування 
    • 

  • можливість відвідувати психолога коштом компанії
    • 

  • медитація в офісі
    • 



В Україні, за даними дослідження, під час війни найчастіше роботодавці обирають такі заходи: 


    

  • спілкування з колективом/зустрічі
    • 

  • консультації психолога
    • 

  • моральна/психологічна підтримка
    • 

  • семінари/тренінги/вебінари
    • 

  • регулярні зустрічі/спілкування 1 на 1
    • 

  • час для відпочинку/додаткові вихідні/відпустки
    • 

  • матеріальна допомога
    • 

  • служба психологічної підтримки
    • 

  • більше уваги (питання «Як ти?», «Як справи?»)
    • 

  • допомога з вирішенням деяких проблем
    • 

  • зарплата/своєчасні виплати
    • 

  • дедукційні заходи/додаткове навчання
    • 

  • інші варіанти (наприклад, програма релокації, корпоративна бібліотека тощо)
    • 



До яких викликів слід готуватися роботодавцям в Україні 


На питання – «Чи є в компанії стратегія роботи з наслідками впливу війни на психічне здоров’я співробітників?» – лише 15% учасників дослідження відповіли ствердно (і вже проводять заходи в цьому напрямку). В 7% – планують на наступний рік. Водночас 45% відзначили, що компанія нічого не робить і не планує в цьому напрямку.


У компаніях має бути роль Mental Health Officer (окремий фахівець або той, хто має відповідні компетенції). Підтримка психічного здоров’я має стати елементом стратегії роботодавців. 


Стан психічного здоров’я та психічні розлади – це не одне й те ж саме. Симптоми психічних розладів наростають поступово, так само – знижується психічне здоров’я. Тобто шанс втрутитися у процес вчасно є. З темою психічного здоров’я можуть працювати роботодавці. З психічними розладами мають працювати фахівці – психіатри та психотерапевти. Проте для компаній в Україні через війну зросте й потреба в тому, щоб принаймні помічати зовнішні ознаки психічних розладів – таких як депресія, панічний розлад, ПТСР. 


Читайте ще: Підсумки основної програми HR Camp 2022