Адаптация на испытательном сроке: добиваемся от новичков результативности с первого дня

Бизнес ждет, что HR-cлужба не просто обучит новых сотрудников, а за приемлемый срок гарантированно выдаст полноценного бойца, который «выйдет в поля», будет самостоятельно обеспечивать результат. Этого не добиться только за счет обучения и сдачи зачетов. Необходимо разработать четкую программу адаптации новичков в течение испытательного срока.

Система адаптации новых сотрудников на этапе испытания должна включать как минимум три встречи руководителя и начинающего сотрудника. Испытательный срок длится три месяца, и после каждого – встреча. Руководитель и новичок обсудят, что надо сделать, наметят цели и задачи. Все это мы решили формализовать, чтобы руководитель смог принимать взвешенное решение по каждому новичку, опираться на факты, а не на интуицию и обещания работника. Работник тоже должен получать обратную связь, не зависимую от пристрастий руководителя.

Первая встреча: новичок и руководитель вместе составляют План адаптации

Установите такой порядок: на первой встрече руководитель расскажет новичку, какие задачи поставит на испытательный срок и как их выполнить. Но главное – начальник и подчиненный должны тут же, на встрече, составить План адаптации. Он станет официальным юридическим документом.

Заранее разработайте бланк плана, сделайте графы, в которые руководитель впишет свои Ф.И.О., а также фамилию и имя наставника (если это – другое лицо), директора компании, укажет способы связи с ними. В бланке перечислите все мероприятия по введению в должность, семинары и тренинги. Руководителю останется отметить те мероприятия, которые новичок должен пройти. Не забудьте про дистанционное обучение (вебинары) и программу самостоятельного обучения. Когда План составлен, руководитель распечатывает документ в двух экземплярах, подписывает их сам и просит новичка сделать то же. Оба берут себе по одному подписанному экземпляру. Образец Плана адаптации смотрите ниже.

Есть еще одна задача, которую надо решить, – согласовать даты двух следующих встреч и указать в Плане адаптации.

Пример

HR-директор Елена С. на встрече с новым сотрудником Андреем П. повела беседу так: «Андрей, испытательный срок в нашем банке – три месяца. В конце каждого месяца мы будем обсуждать, чего Вам удалось достичь за прошедший месяц работы. Заранее, на каждый месяц вам будут ставить задачи. Например, в первый месяц вам необходимо сконцентрироваться на обучении, понять, как устроена наша структура, какой у нас портфель продуктов. Второй месяц пройдет у вас преимущественно в работе с наставником. Он покажет, как на практике происходят встречи с партнерами, как консультировать клиентов. В третий месяц часть задач вы будете выполнять уже самостоятельно, но под присмотром наставника. Чтобы вся необходимая информация всегда была у вас под рукой, мы заполним План адаптации, где укажем всех, с кем вы будете взаимодействовать в ближайшие три месяца. В этом плане мы зафиксируем даты, когда встретимся через месяц, два и три, рассмотрим результаты, детально проговорим задачи на каждый месяц. Андрей, по этому блоку есть вопросы? Тогда идем дальше».

3 преимущества формализованной системы адаптации

Честность и ясность отношений между новичком и работодателем. Задачи новичку ставятся заранее. Он получает документы, отражающие закрепленные договоренности и подписанные всеми участниками.
2. Процессы взаимодействия стандартизированы. Прописано, как работает и общается новичок с руководителем и другими специалистами, участвующими в его обучении.
3. На испытательный срок выставляются единые KPI. Сотрудник понимает, что нужно делать, а руководитель – как оценивать его работу, по каким конкретным показателям.

Пропишите, что должен сделать новичок в течение месяца, составьте Перечень задач

Оформите это как отдельный документ, отличный от Плана адаптации. В Перечне перечислите все задачи. Оба документа подписывают и руководитель, и подчиненный. Составляйте Перечень задач на каждый месяц испытательного срока. Скажем, в Плане адаптации напишите: «Прохождение дистанционного курса «B2B продажи»». А в Перечне задач укажите конкретные результаты, которые должен показать новый сотрудник после курса. Например, «Cдать зачет». Если же задача звучит так: «Обучиться работе в Центре Финансовых Технологий», то показателем успеха считайте такой результат: «Самостоятельно проводит простые операции».

В самом Перечне сделайте два столбца. В одном оценит свою работу сотрудник, обозначив результаты по каждой задаче, а во втором оставит свои комментарии руководитель.

Все задачи разделите на три категории – «Бизнес-задачи», «Межличностные отношения», «Личные качества»

Так вы, во-первых, мотивируете новичка уделять внимание не только освоению рабочих навыков, но и общению с коллегами, налаживанию контактов, соблюдению норм поведения. Во-вторых, руководителю будет легче оценивать новичка после каждого месяца испытательного срока. По сути, есть три критерия: профессиональные компетенции, коммуникативные качества и личностные характеристики.

Разница между этими категориями в том, что только для «Бизнес-задач» вы сможете установить четкие измеримые показатели. А по двум другим блокам придется полагаться на субъективную оценку – самого сотрудника и руководителя. Обратите внимание! Суть «Бизнес-задач» меняется в зависимости от того, на каком этапе испытательного срока находится новичок. Так, сначала новичок должен получить необходимые знания и успешно сдать зачеты по пройденным материалам. А вот к концу испытательного срока новичок уже должен постепенно выйти на конкретные показатели по сопровождению клиентов, начать делать выезды на презентации, самостоятельно привлечь определенное количество клиентов, проработать заявки на кредит, получить одобрение банка по ним и выдать ипотечные кредиты.

Пример

Составляя Перечень задач для новичка, принятого в БАНК ИТБ на должность кредитного менеджера, на первый месяц работы руководитель включил в блок «Бизнес-задачи» следующие KPI: «Пройти дистанционные курсы “Добро пожаловать в БАНК ИТБ!”, “Продукты БАНКА ИТБ”, “B2В продажи”, “В2С Продажи”». Кроме того, сотруднику было предписано изучить Книгу продаж, требования к документам по заемщику и жилому помещению, побывать вместе со своим руководителем на встречах с партнерами, участвовать в консультациях, оформить 20 заявок на кредит. В блоке «Межличностные отношения» управленец прописал, что новичок должен демонстрировать коммуникабельность, стремление работать в команде и помогать коллегам, выстраивать конструктивные отношения с руководством. А в блок «Личные качества» руководитель внес такие пункты: «Внешний вид», «Вежливость, доброжелательность», «Управление эмоциями», «Стремление к получению знаний». По KPI блока «Бизнес-задачи» установлены четкие показатели, которых надо достичь. А то, соблюдает ли новичок нормы, изложенные в блоках «Межличностные отношения» и «Личностные качества», будут оценивать руководитель и сам новичок. Затем в ходе встреч они обсудят каждую норму. Образец Перечня задач нового сотрудника на месяц адаптации смотрите ниже.

Через месяц новичок приходит на встречу, заполнив свой столбец в Перечне задач

Столбец называется «Достигнутый результат» – сотрудник заполняет самостоятельно. Напротив каждой задачи он укажет, достиг ли того результата, который был обозначен в столбце «План». По сути, новичок сам оценит, как поработал в течение месяца.

Руководитель дает оценку, заполняя другой столбец в Перечне задач – «Комментарии руководителя». В ходе встречи управленец обсуждает результаты подчиненного, подводит общий итог – насколько успешно тот прошел первый месяц испытательного срока, указывает, на что обратить внимание, обозначает зоны развития, зафиксировав их в Перечне задач.

Итоги работы новичка за прошедший месяц подведены. Составляйте Перечень задач на следующий

Объясните руководителю дальнейший план действий – обсудить с новичком задачи на следующий месяц, составить новый Перечень задач, распечатать его в двух экземплярах (по одному на каждого участника) и подписать. В таком же формате проходят оставшиеся две встречи. А на финальной встрече принимается решение, прошел или не прошел сотрудник испытательный срок.

Оценивайте работу новичка и за каждый отдельный месяц, и в целом в динамике. Разработайте нормативы, делайте прогноз

Процесс адаптации – длительный. У каждого этапа своя цель. Но есть одна глобальная – понять, способен ли сотрудник к самостоятельной работе, и подготовить его. Для этого изучите результаты, полученные в течение испытательного срока, и попытайтесь спрогнозировать его эффективность в будущем. Например, в первый месяц мы ждем, что новичок овладеет нужными знаниями. Поэтому смотрим, как он учился. Во второй месяц нужно, чтобы сотрудник начал применять знания на практике. Под наблюдением наставника он консультирует клиентов, выезжает на встречи. В конце третьего месяца мы оцениваем совокупность полученных знаний и умение их применять «в полях». Наши кредитные менеджеры отвечают, в том числе, и за прямые продажи.

Пример

На финальном этапе испытательного срока руководитель подразделения БАНКА ИТБ анализирует результаты новичка в таком порядке: сначала он смотрит, сколько заявок на получение ипотечного кредита получил сотрудник. Затем – сколько из них одобрены банком. И наконец, сколько кредитов выдано за месяц. Результаты новичка мы оцениваем исходя из норм, которые вывели, опираясь на статистику. Мы знаем сколько процентов от числа первичных заявок доводится до заключения реальных ипотечных сделок. Кроме того, мы вывели закономерность: одобренная ипотечная заявка имеет «срок жизни» три месяца – в течение этого времени она может перейти в разряд «выдача». Эти нормативы показывают, какими будут результаты сотрудника после испытательного срока. Отталкиваясь от этого, оцениваем текущую результативность кредитного менеджера на испытательном сроке и прогнозируем его потенциал.

Будьте готовы к тому, что сначала управленцы увидят лишь возможность легко расставаться с теми, кто не подходит

Ведь результаты новичка фиксируются документально. И если становится ясно, что он из месяца в месяц не выполняет KPI, то его можно уволить как не прошедшего испытание.

Поначалу новички отмечали, что беседы с руководителем больше похожи на его монологи и директивные оценки. На первом этапе это неизбежно. Наберитесь терпения и разъясняйте руководителям, что у встреч с новичками есть и другая цель – помогать им адаптироваться и получить нужные знания. Постепенно встречи у нас стали больше походить на коуч-сессии, в ходе которых участники могли дать конструктивную обратную связь, обменяться мнениями.

Важные выводы

В Плане адаптации и Перечне задач четко пропишите требования к новичку, выполнив которые он останется в компании, а руководителю дайте ясные критерии оценки работы подчиненного.
Новичок должен сам оценивать свою работу раз в месяц. Так он увидит, насколько успешно проходит испытательный срок. В Перечне задач сделайте столбец, где работник будет отмечать свои результаты.
Формализовав процесс адаптации, вы дадите руководителям инструмент для принятия взвешенного решения. А новичкам – для получения объективной обратной связи.

Комментарии экспертов:

«Хорошая статья в помощь линейным менеджерам и hr-ам. Действительно, такая формализация и системность дает хороший результат, дисциплинирует, в первую очередь, непосредственных руководителей новичка уделять внимание процессу адаптации сотрудников. Тем меньше при подведении результатов испытательного срока будет «неожиданностей» для всех сторон. И сотрудник видит, что ему уделяется должное внимание, с первых дней формируется необходимая лояльность к работодателю, коллективу, ценностям команды и т.д.»

Шевченко Яна,

HR-менеджер представительства UPECO в Украине

К вопросу формализации процесса адаптации в компании нужно подходить крайне щепетильно, дабы не превратить ее в бюрократическую процедуру с множеством бумажек и отписок. Всегда взвешивайте все «за и против» прежде, чем внедрять у себя в компании.

Однозначно, формализированный подход к адаптации хорош в крупных компаниях, например, в банках, корпорациях, где большой штат, много отделов и новый сотрудник не может находиться под присмотром менеджера по персоналу постоянно. Со стороны самого сотрудника это также воспринимается очень положительно, поскольку с первого дня он видит и понимает, что компания уделяет должное внимание данному процессу и заботится о новеньких.

Что делать, если это небольшая компания с персоналом до 100 чел? Заставлять человека читать толстенные инструкции — сами понимаете – это уж перебор.

Все мы помним о статье 40 КзоТ Украины об увольнении сотрудника в случае его несоответствия занимаемой должности, но на практике все знают насколько сложно определить такое несоответствие.

Чтобы оценка нового сотрудника была максимально адекватной, будь-то опросники, анкеты должны включать встречи не только с руководителем. Здесь можно использовать элементы оценки «360 градусов», т.е. подключайте и линейного руководителя, и непосредственного наставника, и коллег по работе, и менеджера по персоналу. Ведь есть не только производственные операции, которые должен освоить новичок, но и общие внутрикорпоративные правила — кто должен это оговаривать? Кто сможет помочь включиться в социальную жизнь коллектива?

Чтобы адаптация прошла эффективно для обеих сторон, очень важен выбор наставника (и это не обязательно линейный руководитель). Для этого нужно работать с руководителями отделов, которые неохотно идут навстречу, зачастую саботируют и считают, что менеджеры по персоналу должны им привести готового «к бою» сотрудника

Однозначно соглашусь с автором в том, что если ставится задача максимально добиться результативности, то новенький сотрудник должен чётко понимать критерии измерения этой результативности, дабы в конце испытательного срока не было недоразумений, конфликтов, особенно в случае если таки придётся расставаться.

Поэтому если вы как руководитель или hr-менеджер требуете от новенького определенных результатов, то не бросайте его один-на-один со своим проблемами и переживаниями, а предложите доступные инструменты. Должна быть и налажена система обучения, и назначены наставники, и выстроена система тренингов, а ещё лучше, если в вашей компании существует свой собственный корпоративный университет.

Задачи на испытательный срок ставятся перед каждым сотрудником индивидуально. Поскольку каждый новый сотрудник приходит на одну и ту же должность с разным бэкграундом, соответственно, кому-то требуется чуть больше/меньше времени. На этот момент нужно делать скидку. По крайней мере, в моей практике были преценденты, когда я сознательно сокращала период испытательного срока, видя насколько быстро новый сотрудник освоил все процессы, да и в коллектив влился отлично.

Что делать, если быстро получается освоить профессиональные навыки и обязанности, а не закладываются отношения с коллегами? Можем ли мы уволить хорошего профессионала по той причине, что не влился в коллектив? Очень много здесь зависит от непосредственного наставника. Сотрудник должен ясно понимать к кому, с какой проблемой или вопросом он может обратиться. И самое главное, он не должен бояться этого делать (ведь не секрет, что большинство просто боятся показаться в глазах новых коллег недостаточно опытными или просто чего-то незнающими), а понимать, что за «лишний» заданный вопрос его никто не уволит.

Помните, что испытательный срок — это обоюдный процесс, это не только период, за который руководитель оценивает сотрудника, но и самое главное, сам сотрудник должен понять, хочет ли, может ли и видит ли он себя в данной компании.

Наталья Собчук

HR&Administrative Director

DOPOMOGA Ukraine