Недавно обсуждали с коллегами риски при привлечении нового специалиста. Выяснилось, что одним из важных рисков, на который обратили внимание мои собеседники-эйчары, является уход с трудом привлеченного специалиста из-за проваленного испытательного срока. Как снизить этот риск, что нужно делать? Мнения разошлись, но одна мысль была принята всеми – это мысль о качественной адаптации нового сотрудника посредством стандартизации испытательного срока.

Под стандартизацией мы не имеем в виду создание вороха формальных документов, которые никто не читает и которые даже не проверяются на адекватность. Не заучивание ненужной информации и заполнение многостраничных анкет в течение испытательного срока. Стандартизация подразумевает перечень мероприятий, которые смогут помочь новому сотруднику минимизировать стресс при адаптации и максимально быстро выйти на 100% продуктивность.

Для большинства новичков первый рабочий день стрессовый из-за воображаемых и реальных неожиданностей на новом месте работы. Даже если вы работали в аналогичном сегменте рынка или в аналогичной компании, не обязательно на новом месте все будет точно так же (даже если этого очень хочется). Страшно «натворить дел», сделать что-то не то, ляпнуть от неожиданности или неосведомленности… Иногда этот довлеющий страх буквально парализует новичка. И тогда добиться от него качественной работы – трудно, если не невозможно.

Ситуацию можно спасти рядом простых мероприятий. Если новичку рассказать и показать основные бизнес-процессы и традиции, жить дальше ему будет значительно проще, а ошибок будет меньше. Во многих компаниях у новичка есть наставник, который не только рассказывает ему о тонкостях работы, но и помогает адаптироваться. Ведь стресс – плохой помощник при продуктивной, особенно творческой работе.

Большим подспорьем является «Памятка новичку» – это может быть электронный или бумажный вариант краткого свода правил, порядка коммуникации, документооборота и т.д. Важно не сделать из него толстый скучный том, в котором ворохом лежит устаревшая информация. Конечно, придется попотеть и не только сделать памятку интересной и читабельной, но и не лениться обновлять ее при изменениях в соответствующих подразделениях или бизнес-процессах. Как вариант, можно сделать инфографику по адаптации – четко и понятно показать, с кем и когда коммуницировать, кому и когда какие документы передавать, какие отчеты и кому сдавать в какие сроки. Важно только указать должности и подразделения, а не конкретных людей. Иначе при увольнении сотрудника из смежного подразделения наш новенький может запутаться.

Второй, как мне кажется, важный момент – адаптационный семинар или нечто подобное. Для регионов подходит скайп-вариант. Проводится в первую неделю после приема нового сотрудника эйчаром или линейным руководителем, а иногда и обоими, если семинар, например, для новых региональных продавцов. Если новенькие из всех подразделений, менеджер по персоналу сам сможет рассказать об истории компании, о ее структуре, ценностях, правилах, наказаниях/поощрениях и даже о таких простых вещах – у кого заказать визитки и канцтовары, как кого зовут из руководителей смежных подразделений и т.д. Оптимальное время проведения – до часа, с сессией вопросов-ответов. И, конечно, возможностью задать вопрос позже – если новенький постеснялся спросить при всех (такое бывает при финансовых вопросах) или вопрос появится позже.

Я сторонница оцифровки испытательного срока в формате листа задач на испытательный срок. Если этот документ четкий и лаконичный, он позволяет руководителю еще раз пересмотреть участок работы для нового сотрудника, оценить, по каким параметрам будет проверяться качество работы, и проговорить их с новым сотрудником. Важно при этом не просто озвучить задачи новенькому, но и получить от него качественную обратную связь – что и как он планирует делать и когда будут промежуточные встречи по этапам решения этих задач.

Важно соблюсти всю последовательность – и при постановке задач, и при проверке результатов. Если выпадает одно из звеньев, последствия, возможно, придется «выгребать» в конце испытательного срока. Лучше исправлять «по свежему», чем справляться с ликвидацией последствий.

Хорошо, когда у сотрудника будет должностная инструкция – лучше, если ее окончательный вариант будет сформулирован после испытательного срока, с учетом количества и качества решенных задач. Если должностная инструкция – пустая формальность, тратить на нее время и бумагу не стоит. Зато если это действующий инструмент, в случае возникновения разногласий и недоразумений он помогает решить все возникшие вопросы достаточно эффективно.

У многих читателей возникнет закономерный вопрос – а для чего все эти сложности? Постараюсь ответить максимально подробно. Более трети специалистов решение об уходе из компании приняли на испытательном сроке. Выразительная цифра? Это сотрудники, которые впоследствии прошли испытательный срок, поработали еще какое-то время – и ушли из компании. Насколько они были эффективны все это время и работали ли они в полную силу – второй актуальный вопрос. Поэтому, если работодатель заинтересован в полноценном сотрудничестве с новым сотрудником, ему нужно сделать адаптацию максимально качественной.

Но мы все – живые люди. Поэтому наставники – люди занятые, каждый из них занимается новеньким в меру сил, талантов и занятости. Нередка ситуация, когда два новичка, принятые в разные подразделения, получают разную информацию о компании и ее бизнес-процессах. Их опекают по-разному, и не приходится удивляться, когда один из них успешно проходит испытательный срок, а второй чувствует себя позабытым-позаброшенным, и, уволившись, далее рассказывает о компании страшные вещи. Вам это нужно?

Еще один важный нюанс – в приоритетах. Если нужно просто поговорить с новеньким – это одно. Провести совещание с новыми сотрудниками или оформить документ – приоритет, как правило, другой. Поэтому пропустить какие-то важные адаптационные вехи, если они приняли официальный статус – сложнее. Значит, эффективность работы с новичком – выше. А еще лучше, когда все эти документы из важных и официальных становятся просто жизненно необходимыми. Их существование понятно и закономерно. Тогда и корректировать ошибки при адаптации легче и проще, и добиваться лучших результатов тоже эффективнее – общение происходит не на эмоциях, а на фактах.

Хорошего специалиста найти очень не просто. Но и удержать его – задача тоже непростая. Мы желаем вам успешного решения кадровых задач.