Советы для работодателей

9 порад: як оцінювати та підтримувати продуктивність віддалених команд

Наталія Колядко,
експертка з управління та розвитку талантів,
співпрацює з ІТ-компанією ЕPАМ

З масовим переходом ІТ-бізнесу на віддалену роботу менеджери усіх рівнів активно заговорили про оцінку продуктивності в нових умовах. Також ця тема стала актуальною для багатьох як світових, так і українських компаній не із сфери технологій, які були змушені адаптуватися під зміни в організації праці. Але, навіть незважаючи на COVID-19, за останні декілька років питання оцінки та підтримки продуктивності вже і так зазнало значних змін. Я б сказала, що відбулося певне філософське переосмислення цього поняття:

  • Раніше оцінка продуктивності використовувалася, щоб певним чином ранжувати спеціалістів за рівнем результативності. І це була база для побудови системи оплати їхньої праці. Основний фокус був на те, щоб поставити певну оцінку і, відповідно, надати винагороду за старання.
  • Зараз ми все більше говоримо про оцінку продуктивності як про визначення зон для розвитку та фокусуємося в самій оцінці більше на майбутньому.

Отож, якщо ваша компанія таки вирішила розпочати процес трансформації цього складного та багатогранного процесу оцінки ефективності, раджу звернути увагу на дев’ять порад. Особливо якщо йдеться про віддалену модель роботи команд.

Порада #1 Перевіряйте актуальність практики перед її впровадженням

Інколи ми намагаємося втілювати успішні західні практики, не вивчивши актуальний стан речей. Можливо, час вже перемолов та переосмислив ці технології. Можливо, вони вже давно втратили актуальність у світі, а ми лише зараз – з певним запізненням – починаємо їх впроваджувати в себе. Вони можуть бути справді хорошими і дієвими, але не на часі.

 Порада #2 Перевіряйте зв’язок із цінностями компанії

Дуже трагічною може бути помилка, якщо ви майбутню систему оцінки не будете перевіряти на зв’язок з цінностями компанії. Наприклад, якщо процес оцінки продуктивності  заохочує індивідуальні прояви і жорстку конкуренцію, а ви декларуєте командний дух і серед ваших цінностей є командна взаємодія, то перше суперечить другому. Подібний розрив у поняттях може мати сумні наслідки. Система оцінки просто не працюватиме.

Порада #3 Переводьте оцінку продуктивності в безперервний процес

Перехід в «безперервний процес» (ongoing process) оцінювання – ще одна істотна зміна в менеджменті віддалених команд. Пригадаймо, ще кілька років тому щорічні зустрічі з оцінки продуктивності вважалися найкращою практикою. Розчарую вас. Це вже в минулому. Наш світ став набагато швидшим, події змінюються дуже стрімко і на них треба блискавично реагувати. Тому і люди потребують значно частішого зворотного зв’язку про свою продуктивність. Немає різниці, скільки часу пройшло від попередньої оцінки, місяць, два, півроку: якщо є потреба – варто скоригувати.

Порада  #4 Оберіть модель управління цілями або модель «Управління за цілями» vs модель «Цілі і ключові результати»

Процес постановки цілей вкрай важливий. Ми повинні ставити певні цілі для того, щоб скеровувати свій бізнес. Ба більше, це надзвичайно важливо для продуктивності наших працівників. Пам’ятаєте Алісу з Країни Чудес? На запитання дівчинки «Куди мені звідси йти?» кіт відповів: «А куди ти хочеш потрапити?». Так і в бізнесі. Для того, щоб знати куди йти, важливо знати, куди слід потрапити. Тому необхідно формувати цілі як для усієї компанії, так і окремо для команд та людей. Саме цілі допомагають управляти продуктивністю. Саме цілі допомагають сформувати той напрям, у який ми плануємо йти. Але в який саме спосіб формувати цілі – вибирати вам.

«Управління певними результатами» (Management By Objectives) – дуже популярний підхід, який застосовувався останні десятиліття для постановки та досягнення цілей. Проте в наші дні він терпить фіаско. Чому? Бо «управління через цілі» означає, що компанія ставить певні цілі на певний період і вони жорстко каскадуються зверху вниз на відповідні  підрозділи та людей. У світі VUCA такий директивний підхід призводить до того, що бізнеси стають неповороткими і негнучкими. Оскільки така ціль каскадується з гори донизу, вона не враховує думку кожного працівника. Зокрема тих, які напряму працюють з клієнтами або виробничими процесами.

Одна з моделей, яка найбільш успішно зарекомендувала себе в управлінні цілями, – це модель «Цілі і ключові результати» (Objectives and Key Results, OKR). Більшість аналітиків, зокрема Джош Берсін (відомий аналітик, засновник Bersin by Deloitte та лідер думок в HR-темі), є великими фанатами саме цього підходу. В чому ж унікальність?

Уявімо собі ситуацію. Компанія поставила цілі на рік. Ви успішно працюєте над їх втіленням, але раптом зовнішнє середовище швидко змінилося, як у випадку з світовою пандемією COVID-19. Ваша ціль стала неактуальною. Звичайно, ми можемо мобілізуватися та досягати поставлених цілей, однак у кінці року може виявитися, що вони нікому не потрібні. Відповідно, якщо цілі не приносять реальної цінності для компанії та людей, це означає, що вони нерелевантні до теперішнього стану речей та бізнес-потреб.

Світ став набагато швидшим, події змінюються дуже стрімко і на них треба блискавично реагувати. Тому і люди потребують значно частішого зворотного зв’язку про свою продуктивність

ОКR однозначно більш адаптивна модель у порівнянні з іншими. Вона формує цілі знизу. Звичайно, вони мають бути чіткими та оцифрованими і узгоджуються з глобальним вектором компанії.

Ще один великий плюс цієї методології, що вона заохочує виходити за межі та робити додаткові зусилля (extra miles) у визначених напрямках. Планка ставиться навмисно вище. Мета – стимулювати розвиток та спонукати самих себе виходити за межі і робити більше, ніж ми думали про існуючі можливості. І як не парадоксально, досвід показує, що це реально.

ЕPАМ вже другий рік адаптує та використовує саме цю модель управління цілями. Це дає нам швидко та безболісно переорієнтовуватися відповідно до вимог ринку та змін у світовій економіці. Зокрема, через пандемію у нас відбулося суттєве  перезавантаження цілей. Ми переглянули наші цілі на релевантність і пріоритезували їх. Водночас, як на глобальному, так і на локальному рівні у нас з’явилися OKR, яких не було раніше, до COVID-19. З одного боку, ми повинні думати про майбутнє і про те, як бізнес виходитиме з карантину.  Як ми будемо працювати з нашими клієнтами в цьому новому світі, який зараз називають новий нормальний (new normal)? Але, разом з тим, у нас змінюється фокус на короткотермінові задачі та на ситуативне реагування. Через переспрямування бізнесу, в тому числі й через COVID-19, у нас з’явилися нові специфічні квартальні цілі, на яких ми фокусуємося саме зараз. Зокрема, забезпечення безпеки людей та їх підтримка. І звичайно, ми переосмислюємо і процес розвитку людей в актуальних умовах.

Порада #5 Вибудовуйте поведінкові матриці компетенцій. WHAT and HOW

Продуктивність має оцінюватися за двома основними параметрами: «що» і «як» (WHAT and HOW).

«ЩО» – маємо на увазі виконання конкретних завдань в певній ролі, а також інші проектні активності. Це виконання цілей як в технічній частині роботи, так і у відносинах з клієнтами, і у взаємодії з командою. А ще це участь в інноваційних проєктах. Одним словом, це всі досягнення, які є у працівника.

Але є друга, не менш важлива частина – це «ЯК». Припустимо, спеціаліст досягає поставлених цілей, але в який саме спосіб вони досягаються? Тут вступає в процес додаткова поведінкова компонента, тобто, які поведінки наш працівник демонструє в процесі досягнення цих цілей? Саме через поведінку працівник транслює своє ставлення до колег, до клієнтів, до цілей компанії, до бізнесу загалом. Наприклад, хтось може успішно досягати поставлених цілей, але «йти по трупах». У такому випадку варто відповісти на запитання – чи це ок, що наші працівники будуть так робити? А як це корелює з цінностями компанії?

Відповідь на питання: «ЯК?» мають давати саме цінності компанії. Цінності, які не просто задекларовані, а ті, що відображаються в поведінці команди. Якщо цього немає, слід давати зворотній зв’язок спеціалістам. В тому числі на рівні оцінки продуктивності, і це безпосередньо впливає на компенсацію. Більшість успішних компанії намагаються будувати поведінкові матриці компетенції, базуючись саме на своїх корпоративних цінностях. І це дає їм розуміння того, які поведінкові моделі вони хочуть бачити.

Чому  важливо говорити не особистісними компетенціями, а саме поведінковими проявами? Як на мене, це такий дуже гуманний, екопідхід. Будь-який спеціаліст може бути яким завгодно: різного типу, структури, мати свою індивідуальність, свої смаки. Але тут, всередині компанії, є такий умовний договір про ставлення одне до одного, до компанії, клієнтів, демонструючи певну поведінку. Таких підхід збільшує реалістичність виконання цих поведінкових моделей. Адже змінити свої особистісні якості дуже складно, а от змінити поведінку та управляти нею – це те, що людині підвладно.

Наприклад, ЕPAM успішно застосовує модель Патріка Ленсіоні  – Hungry (голодний — прагне більшого), Humble (скромний — думає про спільне благо), Smart (проникливий — мудрий у спілкуванні з іншими). Це чудовий орієнтир для нас усіх всередині бізнесу, яку саме поведінку ми заохочуємо і хочемо бачити щодня. Ми готові підтримувати та просувати людей, які демонструють саме її.

Порада #6 Формуйте критерії не лише для персоналій, а й для цілих команд. «Команда команд» виходить на перше місце

Все більше успішних компаній піднімають питання необхідності критеріїв оцінки ефективності не лише для індивідів, але й для команд. Це ще одне суттєве зміщення у напрямку управління людьми. Мається на увазі концепція «Команда команд».

Чому виникла необхідність концепції команди команд? Це відбулося в результаті  переходу суспільства та бізнесу з індустріального середовища до постіндустріальної епохи інтернету. Один з ключових постулатів концепції «Команда команд» передбачає, що ми делегуємо більше відповідальності та можливості прийняття рішень людям на місцях. Один із важливих елементів побудови команди команд – це активний обмін інформацією. Коли більша кількість людей є в спільному контексті, вони здатні приймати якісні рішення набагато швидше. Якщо повернутися в історію, то в класичній ієрархічній структурі силу та владу мала обмежена кількість людей, тому що саме вони володіли повною інформацією про бізнес. Але в такій структурі організація дуже неповоротка та багато часу витрачає на прийняття рішень. Для швидкої реакції на місцях слід надати повноваження та забезпечити інформацією.

«Команда команд» передбачає, що ми делегуємо більше відповідальності та можливості прийняття рішень людям на місцях

Найбільша цінність команди в тому, що на відміну від групи людей вона здатна на диво. Припустимо, є звичайна група людей, яка має певні ресурси для досягнення результату. Команда з тими ж самими ресурсами здатна досягати значно більшого. У команді відбувається те, що називається «дельта приростом». Це процес,  коли 1+1 дорівнює більше, ніж два. За рахунок чого? Не за рахунок залучення додаткових ресурсів, а за рахунок глибшої інтеграції та налагодження кооперації один з одним. Кожен учасник процесу сприймає групову ціль як свою. Звичайно, в кожного буде своє пояснення, чому він погоджується на цю ціль працювати.

Команда є такою, що сама себе навігує, відповідно, це дозволяє покладатися на цю взаємодію. Вона не потребує операційного керування. Якщо постійно директивно говорити команді, що робити, і мікроменеджити її, то відбуватиметься блокування командної взаємодії, а не сприяння їй. Це – досить самостійна та самодостатня одиниця. І головне завдання бізнесу – тримати цю команду в правильному контексті цілей та поточної інформації.

Проте, щоб підтримувати такий формат існування команди команд та сприяти розвитку тісної кооперації між ними в межах компанії, варто подбати про певні критерії оцінки заохочення саме командної продуктивності.

 Порада  #7 Використовуйте сучасні технології

Технологічна складова продовжує відігравати важливу роль в управлінні компанією та людьми. Завдяки діджиталізації процес обміну інформацією про продуктивність може бути швидшим, очевидним та прозорим. Інструменти доповненої реальності допомагають поєднати інформацію про продуктивність з іншими інсайтами, робити нові висновки та прогнозувати майбутнє. Окрім продуктивності, ми досліджуємо також настрої наших колег, маємо можливість оперативно реагувати на різні труднощі, надавати допомогу і підтримку. Ця криза і масовий перехід на віддалену роботу загострив необхідність у таких платформах. Пропілотуйте та знайдіть рішення, які допоможуть вам покращити процес управління продуктивністю.

 Порада  #8 Створюйте прозорість у критеріях оцінки продуктивності

Надзвичайно важливо, щоб у компанії були прозорі та зрозумілі критерії оцінки продуктивності. Окрім оцінки роботи над завданнями в поточній ролі, це буде мотивувати команди виходити за межі своїх обов’язків. Наприклад, брати участь в інноваційних проектах, допомагати у розвитку внутрішніх систем тощо. Все це разом –  в ширшому масштабі – повинно впливати і на винагороду. Бо немає нічого більш демотивуючого для працівника, як відчуття несправедливості винагороди. Тут слід не плутати рівність винагороди і справедливість винагороди. Це не тотожні поняття. І відчуття справедливості формується не на тому, що всі отримують однаково, а на тому, що є чіткі та прозорі критерії отримання чи не отримання бонусної частини.

Порада #9 Навчіть засадам коучингу менеджерів команд

Зараз відбувається поступова зміна з процесу ранжування працівників до фокусу на майбутнє. Відповідно, на перше місце в процесі оцінки ефективності виходить завдання – зрозуміти «як зараз», щоб спланувати «куди рухатися далі». Тут обов’язковим кроком компанії «прошивають» процес зворотного зв’язку та коучингу. Мається на увазі не просто оцінка, а менеджмент продуктивності через надання якісного регулярного зв’язку. Для цього важливо навчити менеджерів команд бути коучами. Тобто аналізувати, що є, чому так відбулося, планувати подальші кроки для підсилення чи покращенні продуктивності. Навіть сама назва цього процесу зазнає змін. Її все частіше замінюють словами із більш позитивною конотацією. Наприклад, цей процес вже почали називати кар’єрним коучингом чи розвитком продуктивності. Зокрема, в нашій компанії оцінка ефективності називається «зворотній зв’язок». За своєю суттю цей процес має прямий зв’язок з оцінкою продуктивності, але також вже помітне зміщення від простої оцінки до планування майбутнього.

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Lost Password