Растущий дефицит и постоянно повышающаяся стоимость человеческих ресурсов сегодня уже ни для кого не новость, а вполне объективный факт, с которым больше нельзя не считаться. Рост производства и экономики в стране привели сегодня к тому, что в большинстве индустриальных центров между работодателями идет реальная борьба за работника. К тому же «демографическая яма», как следствие снижения рождаемости в кризисные девяностые годы прошлого века, уже дает о себе знать и в ближайшие годы ударит еще больнее по и так уже испытывающему «легкий» дефицит человеческих ресурсов бизнесу.


Конечно, можно завозить в испытывающие дефицит персонала развивающиеся «индустриальные» центры трудовые ресурсы из депрессивных регионов нашей страны и ближайшего зарубежья, но в любом случае, это не решит вопрос надолго. Мигранты сразу же становятся полноправными участниками свободного рынка труда и очень быстро могут перейти к другому работодателю, который предложит более выгодные условия. Поэтому текучесть персонала представляется абсолютно неизбежным злом, и следует серьезно подумать в первую очередь над тем, кого и как следует удерживать в компании, поскольку уже давно подсчитано, что удержать действующего сотрудника стоит меньше, чем привлечь и вывести на приемлемый уровень эффективности работы нового.


Кого удерживать?


В первую очередь работодателям следует обратить свое внимание на тех сотрудников, которых принято называть «ключевыми». Каковы же основные признаки, характеризующие «ключевых» работников? Во-первых, это те сотрудники, которые оказывают максимальное личное влияние на достижение стратегических целей компании; во-вторых, это те, кто разрабатывает инновационные идеи, обеспечивающие конкурентное преимущество компании; в-третьих, это специалисты уникальных профессий, подготовка которых требует длительного времени и серьезных затрат. К ключевым работникам традиционно относят:


– топ менеджеров;


– менеджеров среднего звена;


– уникальных специалистов высшей квалификации.


По мнению многих представителей компаний по поиску персонала (headhunting & executive search), рынок труда топ-менеджеров на сегодня несколько перегрет. Причина этого кроется в том, что темпы роста экономики опережают в последнее время темпы роста предложения на рынке труда руководителей высшего звена. Большинство топ-менеджеров (по разным оценкам от 70 до 90%) не готовы посвящать всю свою жизнь работе, а стремятся к достижению баланса между работой и личной жизнью. Около ¾ всех высших руководителей готовы рассматривать новые предложения от потенциальных работодателей, но очень часто это – всего лишь праздный интерес с целью получить информацию о рынке, оценить себя как потенциального кандидата, а не серьезное намерение найти новую работу. Иногда работодателя шокируют отказы финальных кандидатов от предложенной работы на заявленных этими кандидатами условиях без серьезных причин. Несмотря на кажущуюся высокую активность кандидатов, не все имеют серьезные намерения сменить работу, и поэтому найти нового менеджера не так уж и просто.


Кроме того, растущий дефицит не только высококвалифицированных специалистов и руководителей, но и рядовых работников заставляет нас серьезно задуматься и об этой группе персонала. Какими бы умными и толковыми не были бы руководители и инженеры-конструкторы, но без простого рабочего сделать ничего нельзя. Сразу приходит на память образ полюбившегося всей стране героя из фильма «Москва слезам не верит», слесаря высшего разряда, «мастера – золотые руки» Жоры, без которого многое из задуманного кандидатами и докторами наук из НИИ, где он работал, просто бы не воплотилось в жизнь. Та ситуация из советских времен, когда у каждой проходной на досках висели объявления о вакансиях «Требуется… Требуется… Требуется…», опытно хорошо знакомая старшему поколению, повторяется, и теперь уже у молодежи есть возможность с ней познакомиться на практике… Поэтому следует прямо сейчас серьезно задуматься о том, что и рядовые работники компании – это специфическая целевая группа, требующая особого внимания работодателей.


Итак, тема удержания персонала очевидна, но правильнее было бы посмотреть на нее с точки зрения не просто удержания – как реактивного действия, выполняемого, когда уже что-то идет не так, а взглянуть со стороны комплексной и проактивной корпоративной системы мотивирования персонала. Определимся для начала с терминами, чтобы лучше понять то, о чем дальше будем говорить. Мотивация – это внутренний процесс, ведущий к поведению, направленному на удовлетворение потребностей человека в т.ч. и как субъекта труда. Мотивирование/ стимулирование – это использование психологических и материальных способов создания заинтересованности работника в труде.


Поскольку нас интересует поддержание такой заинтересованности работника в длительной перспективе, то следует в первую очередь рассматривать долгосрочное стимулирование – как комплекс мотивирующих мероприятий (включая все соответствующие правила, процедуры и практики, существующие в компании), направленных на достижение персоналом стратегических (т.е. долгосрочных) целей.


Ключевые принципы системы стимулирования


Прежде всего, следует обязательно выделить «гигиенические» факторы успеха, т.е. те ключевые принципы системы долгосрочного стимулирования, без которых на сегодняшний день ни одна компания, стремящаяся удерживать ключевых сотрудников, существовать не может:


    

  • Конкурентный компенсационный пакет(конкурентная и справедливая заработная плата – выше медианы, т.е. 50% компаний по рынку); своевременная коррекция окладов; адекватный набор корпоративных льгот, обеспечивающих решение самых насущных потребностей работника, чтобы думалось только о работе, а не о том, где поесть, как и/или на чем доехать до работы, где лечиться, как защитить себя и свою семью в ситуации несчастного случая (потеря трудоспособности, смерть и пр., доплата до среднего заработка к «соцстраховской» компенсации по больничному листу). Где собственно находится водораздел между конкурентным и неконкурентным положением, помогут разобраться многочисленные обзоры кадровых агентств, где есть исчерпывающая информация, статистически рассчитанная на значительных массивах данных, как по выплачиваемым зарплатам, так и по возможному набору корпоративных льгот с указанием частоты их использования работодателями.
    • 

  • Зависимость оплаты от результатов труда, т.е. система бонусов, должна быть связана с KPI’s (ключевыми показателями деятельности), отражающими результативность/ эффективность бизнеса; корпоративные программы поощрений и конкурсов должны стимулировать «правильное» поведение работника. Понимание причинно-следственной связи между стимулом и реакцией существенно облегчает управление исполнением. Так же важно, чтобы вознаграждение не было запаздывающим, и «награда находила героя» своевременно, тем самым формируя положительную условную связь.
    • 

  • Прозрачность для сотрудников системы вознаграждения. Это требование тесно связано с предыдущим и означает, что хорошему работнику всегда важно понимать, чего ожидает от него работодатель и какую награду (а иногда и наказание) он может получить в случае, если исполнит или, наоборот, проигнорирует установленные в компании правила. В компании должна существовать система постоянной трансляции принципов и правил вознаграждения (бонусных планов, самих KPI’s, алгоритмов и процедур их расчета и пр.). Все условия следует сообщать работникам в начале календарного периода, а не в конце, когда результат уже получен и ничего изменить нельзя.
    • 

  • Сильная корпоративная культура, ориентированная на эффективную работу. Высока полезность так называемой «корпоративной философии» (миссии, кодекса корпоративного поведения, стратегии развития, кадровых политик), системы внутренних коммуникаций (журнал для персонала, еженедельные новостные бюллетени, корпоративный интранет-сайт, периодические собрания/конференции персонала) и, как результат усилий эффективного внутреннего и внешнего PR, – позитивный имидж работодателя.
    • 

  • Возможность развиваться, строить карьеру и реализовать себя. Понимание своих карьерных и профессиональных возможностей в компании, участие в профессиональных конкурсах и интересных проектах; выступления с докладами на выставках, профессиональных конференциях и деловых форумах; публикация статей в внутрикорпоративных профессиональных изданиях; научная и преподавательская работа; наставничество; стажировки, обмен опытом, и пр.
    • 



Инструменты удержания персонала


Каковы же основные инструменты удержания персонала? Следует выделить три основных группы –монетарные, льготы/бенефиты и немонетарные (моральные).


Монетарные инструменты


Рассмотрим то, что можно назвать «долгоиграющими» монетарными программами. К ним относятся:


    

  • Опционы на приобретение акций (stock options) и их различные модификации и варианты(фантомный опцион, грант на получение акций, ограниченный опцион). Опцион на приобретение акций, в общем, предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании, например, через три года по текущей цене, т.е. цене, существующей на момент предоставления опциона. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций компании, в которой он работает, за эти три года. Традиционно считалось, что рост рыночной стоимости акций является наиболее эффективным индикатором успешности состояния дел в компании, но несколько последних крупных скандалов, произошедших в бизнесе, связанных с подтасовкой данных и искажением финансовой отчетности компании для создания видимости благоприятного течения дел и, соответственно, роста ее акций на фондовом рынке, дают нам почву для критического восприятия возможностей данного инструмента мотивирования. Кроме того, использовать сток-опционы и различные их модификации возможно, в основном, для мотивации менеджеров крупных компаний, чьи акции котируются на фондовых биржах.
    • 

  • Схема отложенных бонусов– участие ключевого сотрудника в прибылях компании с отсрочкой, когда выплата вознаграждения осуществляется поэтапно в течение 2-3-х лет. Такие схемы иногда используются в России, но все меньше и меньше, поскольку наемные менеджеры не считают целесообразным соглашаться на столь длительную отсрочку выплаты вознаграждения.
    • 

  • Долгосрочные бонусные схемы на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) в 2-3 летней стратегической перспективе. Это более интересный инструмент для мотивирования. Суть его сводится к тому, что собственники, совместно с исполнительным руководством компании, определяют стратегические цели на определенный период, договариваются о том, как будет измерено их достижение, и оговаривают то вознаграждение, которое менеджеры компании получат при условии выполнения поставленных стратегических целей. Плюсы этой схемы очевидны – ориентация в среднесрочной перспективе ключевых руководителей компании на достижение стратегического результата и, соответственно, на работу в компании. Возможные минусы – ошибки при планировании целей (нереально завышенные или наоборот – заниженные), но устранить их можно за счет ежегодной ревизии достигнутых результатов и тщательного анализа причин и последствий предпринятых действий и других факторов рынка и деловой среды.
    • 

  • Получение доли в компании (партнерство) – при определенных условиях. Такой стимул чаще всего используется в небольших компаниях, где персональная ценность супер-профессионального работника очевидно высока и от того, как долго этот специалист проработает в компании, во многом зависит ее успех. Это, прежде всего, консалтинговые компании различного профиля – аудиторские, юридические, и пр.
    • 

  • Бонусный план при проектной работе. Этот инструмент используется в проектных организациях для стимулирования менеджеров и участников проектов завершить работу в установленные сроки, с требуемым качеством и оговоренными ресурсами. Важно, чтобы в бонусную программу по окончании проекта обязательно были включены все ключевые специалисты, значимые для успешного завершения проекта, поскольку не секрет, что важность и ценность всех усилий растет обратно пропорционально времени, оставшемуся до запланированного окончания работ.
    • 

  • Бонус за выслугу лет (14-я зарплата) позволяет стимулировать работников компании к длительной работе на предприятии, и, чем больше стаж работы, тем выше сумма премии. При этом важно иметь в виду и возможную негативную сторону этого инструмента – иногда реальная среднегодовая ЗП работников одной и той же квалификации, но с разными сроками работы в компании (один – «старичок» с пятнадцатилетним стажем работы на предприятии, а другой – не менее опытный, но недавно принятый на работу «новичок»), может существенно отличаться. Это воспринимается особенно «болезненно», когда «новичок» существенно производительнее и результативнее, чем «старичок».
    • 



Льготы/бенефиты


Важной и сегодня уже обязательной к применению в каждодневной практике является группа инструментов «льготы/бенефиты». Любой из входящих в нее инструментов предоставляется работникам в «натуральном» виде, но имеет реальную стоимость для самой компании. Обоюдный эффект и польза от использования корпоративных льгот заключается в том, что работодатель имеет возможность, как оптовый покупатель услуг, получать от поставщиков таких услуг выгодные условия и более низкие цены без потери качества услуг. А работник получает такую услугу от своего работодателя бесплатно или на очень льготных условиях, которых он никогда не смог бы добиться как частное лицо. Список такого рода льгот растет каждый день благодаря изобретательности самих работодателей. Но все же в качестве примера можно выделить наиболее существенные и имеющие устойчивую тенденцию к широкому распространению в практике управления персоналом инструменты удержания работников:


    

  • Организация и оплата медицинского обслуживания сотрудника и членов его семьи, как за счет добровольного медицинского страхования, так и включая дорогостоящее лечение в экстренных ситуациях (операция на сердце и сосудах, трансплантация органов, гематологические и онкологические заболевания, и др.). Оплата дней отсутствия на рабочем месте по болезни до 100% среднего заработка работника за счет средств работодателя.
    • 

  • Корпоративные пенсионные программы позволяют накопить работникам совместно с работодателем существенные средства для финансирования дополнительной пенсии, которая может быть существенным дополнением к невысокой государственной пенсии. Эти программы позволяют сформировать ряд произвольных условий, стимулирующих, например, более продолжительную работу на «родную» компанию или наоборот – своевременный выход работника на пенсию.
    • 

  • Добровольное накопительное страхование жизни сотрудников, комплексные программы страхования, позволяющие наравне с общей страховой защитой от несчастных случаев и страхованием жизни (ставший уже традиционным набор страховых услуг), заниматься дополнительным накоплением средств, которые могут быть выплачены работнику при определенных условиях, например, после пяти лет работы на предприятии и др.
    • 

  • Корпоративные программы ипотечного и потребительского кредитования сотрудников компании на льготных условиях, как за счет собственных средств предприятия, так и с привлечением банковских структур на более выгодных, чем существующие на рынке, корпоративных условиях (пониженный процент за пользование кредитом, сниженные затраты на страхование кредита, и пр.).
    • 

  • Оплата дорогостоящего и/или долгосрочного образования. При этом условия погашения/списания затраченных на эти цели сумм могут быть разнообразными: от полного списания при условии отработать на предприятии не менее определенного срока (полная «амортизация» инвестиций в человеческий ресурс), до выдачи работнику долгосрочных льготных займов на эти цели.
    • 

  • Приобретение продукции, производимой компанией, по льготным ценам. Предприятия дают возможность своим сотрудникам в ограниченных объемах и с определенной периодичностью приобретать для личного пользования свою продукцию.
    • 

  • Оплата занятий в спортивных и оздоровительных клубах.Компании все больше и больше понимают, что здоровье работников является серьезным достоянием как самих людей, так и важным фактором производительной и эффективной работы самого предприятия. Больной и хилый работник никакому работодателю не нужен, поэтому здоровый образ жизни, занятие спортом и физкультурой поддерживают все больше и больше руководителей, покупая коллективное членство в спортивных клубах.
    • 



Все вышеперечисленные инструменты могут применяться работодателем в разных сочетаниях, объемах и условиях предоставления. Некоторые компании разрабатывают специальные программы под условным названием «золотые наручники», направленные на долгосрочное удержание различных групп своих работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, ключевые специалисты и др.).


Моральные стимулы


В не меньшей степени для долгосрочной работы в компании важны и немонетарные (моральные) стимулы. К ним относятся:


    

  • «здоровая» корпоративная культура;
    • 

  • интересные профессиональные задачи;
    • 

  • признание профессионализма работника, доверие и делегирование полномочий (свобода в принятии решений и их реализации);
    • 

  • долгосрочные перспективы в карьере, возможность карьерного роста;
    • 

  • возможности обучения, профессионального развития и самореализации;
    • 

  • стабильность и положительная динамика развития бизнеса;
    • 

  • известный «позитивный» бренд работодателя;
    • 

  • другие стимулы.
    • 



В компаниях, где очень низкая текучесть персонала, возникает и другая проблема – как предотвратить уход из компании молодых, перспективных работников, которые уже достигли определенных успехов в карьерном росте, но их дальнейшее продвижение по вертикальной лестнице карьеры затруднено отсутствием в ближайшей перспективе вакансий на более высоких должностях. В такой ситуации могут помочь справиться с этой проблемой:


    

  • горизонтальная ротация работника (перевод на другие должности такого же уровня в другие подразделения);
    • 

  • использование его потенциала за счет участия в различных проектах (менеджер проекта, член проектной команды) наряду с выполнением своих стандартных должностных обязанностей;
    • 

  • выполнение роли наставника/коуча для новых работников;
    • 

  • замещение руководителя на период его временного отсутствия; стажировка на более высокой должности с тем, чтобы перспективный работник получил новый опыт работы, осознал те стороны, которые ему необходимо развивать, чтобы быть достойным кандидатом на замещение этих должностей.
    • 



Признание профессиональных заслуг работников в компании имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии». Например, в ОАО «Хлебный Дом» признанные профессионалы предприятия награждаются корпоративной медалью «Мастер «золотые руки». Самые заслуженные ветераны предприятия, имеющие безупречную репутацию отличных работников, проработавшие на заводе не менее 25 лет представляются (один раз в пять лет не более 3 человек) к награждению корпоративным орденом «За труд и верность». Такие традиции ориентируют молодых работников на долгую и плодотворную работу на благо предприятия.


Резюмируя тему удержания работников в компании, хотелось бы подчеркнуть важность комплексного решения этих вопросов с акцентом на мотивирование персонала в долгосрочной перспективе. Четкие и понятные цели, разумное руководство, хороший коллектив и достойная компенсация за приложенные усилия во многом определяют будущий успех.


Андрей Цинченко, 


Директор по персоналу, 


ОАО «Хлебный дом»


Комментарии экспертов:


Как правило, компании начинают удерживать персонал, когда уже зажегся «желтый» свет. Т.е., когда произошло что-то, что подвигло сотрудника к решению об уходе. И в данном моменте, я согласна с автором статьи о том, что удержание персонала – это комплексная система мероприятий, которые необходимо применять в отношении персонала всегда. 


Если говорить о нюансах украинского рынка труда, думаю, общими инструментами, позволяющими удерживать сотрудников от решения поиска новой работы, являются:


    

  • Прозрачная система оплаты труда.
    • 

  • Оплата труда по результату, а не по общему принципу (не для всех конечно, это то, что удержит J).
    • 

  • Возможность развития и самореализации, участия в различных проектах, получение новых навыков.
    • 

  • Баланс work&life.
    • 

  • Признание заслуг, созидательная атмосфера, комфортные условия труда, корпоративная жизнь.
    • 



В настоящий момент сложно говорить о льготах, акциях и всевозможных страховках и фитнес-залах.


Для успешной реализации программы по удержанию сотрудников, необходимы также налаженные бизнес-процессы. Профессионалов или просто системных людей раздражает «бардачность» и постоянные отмены или несоблюдение предыдущих распоряжений, правил. Когда ТОПы работают вразнобой или руководитель отдела – человек-оркестр, а в работе необходима усидчивость и скрупулезность, жди беды.


Взаимодействие – также ключевой фактор, влияющий на желание покинуть организацию. Необходимо налаживать корпоративную культуру компании таким образом, чтобы каждый сотрудник мог сказать: «Я тружусь в коллективе единомышленников». Фактор поддержки, вовлеченности и уважения коллегиального труда и вклада важен для мотивированного персонала.


Возможность проявлять инициативу, участвовать в проектах или даже управлении компанией также положительно работает на удержание сотрудников.


Особенности и льготы. В каждой компании в условиях ограниченности бюджета всегда есть возможность создать свои дополнительные бонусы. Например, своя столовая с низкими ценами на пищевом предприятии, ссуды сотрудникам под 1-3% в случае личной необходимости, скидки на продукцию или услуги компании, возможность получить процент за приведенного клиента.


Используя весь спектр доступных на предприятии стимулов и программ, вы сможете создать надежный мотив для сотрудников, мотив оставаться частью компании и не размышлять о смене места работы.


Юлия Истапенко,


Руководитель Департамента персонала и коммуникаций


Группы компаний «РИВЬЕРА»


Однозначно, що утримання ключових працівників є одним з ключових пріоритетів для 80% компаній. Однак, варто не лише враховувати сам факт, що компанія має цінних кадрів, але й, що метою більшості компаній є, утримуючи цей цінний персонал, отримати від нього більш ефективну роботу. 


Автори статей досить докладно описали, що тільки комплексний підхід до утримання працівників дасть бажаний результат. Однак, головне тут вчасно зрозуміти, а хто саме є ключовими працівниками і почати цей процес. Часто стикаємось з тим, що людину починають “мотивувати”, бо саме під цим чудесним терміном більшість місцевих компаній розуміє даний процес, вже коли працівник перегорів, він не є більше лояльним ні до компанії, ні до керівника, ні до колективу, і загалом, вже виставив відкрито своє резюме в інтернеті. Найкраще думати про утримання цінного працівника, ще на етапі пошуку та підбору кандидата на конкретну посаду. Великий вибір інструментів дає можливість індивідуально будувати цей процес. Якщо працівник з перших тижнів роботи в компанії відчує, що він є цінним працівником, а не працює по принципу «спочатку ти нам докажеш, що ти вартий в нас працювати, а тоді подивимось», тільки в такому випадку ефективність ключового персоналу вже на етапі закінчення випробувального терміну буде  відповідати встановленим цілям.


 


Оксана Абраменко


Львівська консалтингова група


 В актуальных условиях развития экономики страны, многие компании применяют в основном моральные стимулы в удержании ключевых сотрудников. Не всегда, к сожалению, есть возможность предложить заработную плату выше медианы рынка, а программы ДМС для сотрудников могут попасть в разряд «оптимизированных» статей бюджета. 


Конечно, для начала необходимо определить ваш список «ключевых сотрудников» и факторы риска в каждом конкретном случае. Возможно, материальный вопрос для сотрудника становится единственной причиной возможных рисков ухода из компании, тогда решение о выделении бюджета необходимо принять. В ряде случаев, при развитой «здоровой культуре», ощущении командной работы, интереса к своим профессиональным задачам, доверии к сотруднику и признании его заслуг перед компанией, больших бюджетов для удержания не требуется.


При этом важно работать на опережение риска потери трудно заменимых сотрудников. Руководитель и hr должны работать в тандеме, поддерживать открытую атмосферу доверия в коллективе, своевременно давать обратную связи и находить возможности для самореализации сотрудников в команде. 


Яна Шевченко, 


HR-менеджер представительства UPECO в Украине


Спасибо автору статьи за детальное и профессиональное мнение!


Совершенно согласна с ним, что вышеизложенные рекомендации по материальной и нематериальной мотивации работают как по отдельности, так в различном сочетании факторов. Наиболее идеальное сочетание всех или почти всех факторов более характерно для крупных корпораций. Знаю об этом из личной практики разработки и внедрения, а также анализа эффективности таких мотиваторов для одной из крупных компаний.


Также сочетание предложенных выше мотиваторов зависит напрямую и от финансового состояния, от стратегии развития компании  и многих других сопутствующих факторов. Не стоит недооценивать также мнение самих «мотивирующихся» сотрудников: очень часто люди ставят под сомнение целесообразность долгосрочного планирования. Иногда переубедить их помогает репутация бренда работодателя. Или же долгосрочные цели просто «опускаются свыше» в обязательном порядке.


Отдельно хотелось бы отметить, что моральные методы, описанные автором статьи, хороши и действенны. Но в благоприятное время. Если речь идет о кризисном времени, о финансовой нестабильности на рынке или почти военной ситуации в стране, здесь в понимании сотрудников страдают и материальные, и нематериальные мотиваторы, поскольку идет сокращение финансовых трат (а часто штата и самих сотрудников), да и настроение напряженное. Пожалуй, в таких условиях лучше сосредоточиться на поддержании «здоровой» корпоративной культуры и «боевого духа» ее сотрудников.


А каким путем изменений пойдете именно вы – решение за вами: идеи можно почерпнуть  из данной полноинформирующей статьи,  других ресурсов, мнения ваших партнеров и коллег или из вашего личного опыта. Просто всегда ставьте себя на место сотрудника, о мотивации которого вы заботитесь. Говорите с людьми (сами или с помощью своих замов, помощников).


Если вы поймете их проблемы и отнесетесь к ним по-человечески, вы найдете ключ, и всегда будете знать, как мотивировать «своих» людей, как развивать их лояльность,  как удерживать и удержать или отпустить, как вместе прийти к успеху. Желаю вам мудрых решений!


 


Лилия Куликовская


HR-эксперт