11 листопада відбулося нагородження переможців HR Pro Awards 2021. У номінації HR influencer перемогу здобула Ольга Прохоренко. Редакція поспілкувалася з колишньою керівницею департаменту персоналу Національного банку України, а наразі – інфлюенсеркою та незалежною HR-консультанткою про кар’єрний шлях, глобальні зміни в підходах HR, як почати говорити в соцмережах і чому це важливо, кого читати для досвіду та які теми будуть актуальні в професії найближчим часом.        




– Ольго, розкажіть, хто ви за освітою та як прийшли в HR? 


– За освітою я еколог. Це був свідомий вибір і, напевно, зараз це було б більш затребуваним. В HR я прийшла у 2004 році і це моя друга професійна сфера. Я ніколи не планувала працювати в HR, але якось до мене потрапила книга, де було написано: «Правильні люди на правильних місцях у правильний час». Мене дуже зачепила ця фраза. Вона чітко відображала причини проблем в організації, де я тоді працювала.


Саме в цей час я планувала йти з роботи і була в пошуку нового місця. Побачила оголошення рекрутингової компанії «Допомога». Прийшла туди без досвіду і необхідних знань (зокрема, «холодного» продажу). Це було у Дніпрі. Я була рекрутером на проекті, мета якого – набрати велику кількість людей на посаду оператора call-центру для компанії UMC (зараз – Vodafone, прим. авт.). Нам давали список людей, які тебе не знають і ти їх не знаєш. І треба було їм дзвонити і пропонувати вакансію. І зараз люди лякаються дзвінків із невідомих номерів, а на той момент люди просто не хотіли тебе слухати, все це викликало велику недовіру. Проте проект в цілому виявився успішним, людей ми набрали. Потім була низка і інших проектів в напрямку підбору, більшість з яких  принесли гарні результати.


Через два роки я вирішила, що з рекрутингом настав час «зав’язувати». Важливо відзначити, що рекрутинг у ті роки і зараз, особливо в сфері IT, – це дуже жорсткий хедхантинг. І рекрутери вигоряли миттєво.


– У чому була основна складність тоді? 


– Дуже висока конкуренція. Незважаючи на те, що мало хто про цю сферу знав, ринок був дуже жорстким. Працювало лише кілька рекрутингових компаній. Це було полювання на кандидатів, як і зараз гарних кандидатів на ринку було мало. Знову ж таки, немає LinkedIn чи Facebook, куди б ти зайшов і все дізнався про людину. Ти постійно займаєшся прямим пошуком. А це означає, що вигадуєш легенду, дзвониш у якусь компанію, представляєшся клієнтом, виходиш на людину, яка тобі потрібна. І маєш якось усе обіграти, щоб і людину не звільнили, і ти вакансію закрив. До того ж була висока конкуренція за кандидатів: хто першим «схопить» класного, той зможе його «продати». Зараз така ж ситуація, особливо якщо ринок «перегрітий».


– Як розвивалася ваша кар’єра далі? 


– Я пішла в корпоративний сектор. Спочатку я, як і раніше, займалась рекрутингом, але всередині компанії. Проте мені завжди хотілося займатися performance management, усім, що пов’язане з KPI, компетенціями. Я знову не мала досвіду, але мала сильне прагнення. Знайшла українську компанію, в якій саме шукали менеджера з оцінки. Вони мали дуже багато прозахідних сучасних підходів і на чолі був сильний HR-директор. Я чесно зізналася на співбесіді, що нічого не знаю, але хочу розвиватись у цьому. У мене повірили та взяли.


Протягом перших трьох місяців я мала розробити та запустити оцінку для торгової команди. Я це зробила і після цього залишилася в цій компанії на півтора роки. Спочатку була там менеджером, потім стала керівником відділу, а потім HR-директором (2008-2009 роки). В компанії ми мали повний цикл роботи з персоналом: від підбору, оцінки, фідбек-сесій до розвитку корпоративної культури, внутрішніх комунікацій. Мали Стратегічну раду, Balanced Scorecard (система збалансованих показників), організаційні цінності. Автоматизували процеси кадрового адміністрування, оплати праці, організаційний менеджмент, навіть вже на той момент проводили навчання у змішаному форматі (вебінари разом із живим виступом).


З 2010 до 2014 року я працювала в компанії ДТЕК у Донецьку. З 2014 до 2020 року – в Нацбанку у Києві.


– Чим ви займалися в ДТЕК і як після цього потрапили до Нацбанку?


– У ДТЕК усе було пов’язано з оцінкою та навчанням, також розробляла систему КРІ, грейдинг. Компанія постійно розвивалась, за час моєї роботи у нас було два великих трансформаційних проекти: «Вертикаль» (централізація функцій) і «Платформа» (діджиталізація та підвищення якості процесів).


У 2014 році, коли почалася війна і через бажання більшого розвитку, я пішла з ДТЕК і поїхала з Донецька. Мені запропонували роботу в Нацбанку. Це збігалося з моєю проукраїнською позицією і мені здавалося, що це саме той внесок, який я можу зробити у важливий для країни час: сприяти розвитку HR у державному секторі. Так я прийняла цю пропозицію. І, мабуть, станом на зараз це мій найуспішніший професійний досвід. Вдалося майже все, що я хотіла зробити, навіть більше. Коли у 2020 році я йшла з НБУ, в нас була сучасна HR-стратегія, ефективна HR-система від бренду роботодавця, програм залучення, грейдингу, гнучких інструментів мотивації, навчання до системної роботи з культурою, внутрішніми комунікаціями та лідерством. Була впроваджена регулярна HR-аналітика, автоматизовані процеси.


– Як із Нацбанку ви перейшли до приватного консультування та почали працювати на себе? 


– Моїм головним драйвером та внутрішньою мотивацією завжди був розвиток. Мені було цікаво спробувати себе у фрілансі: стати незалежним консультантом та перевірити силу персонального бренду. Коли довго працюєш у компанії, твій персональний бренд часто «розмивається». І це дилема: як дотриматися балансу personality всередині організації. Чим сильніша корпоративна культура, тим інколи менше можливостей представляти свій бренд.


Я мала кілька варіантів: зокрема, створити свою компанію або працювати на великих проектах. Обрала друге. Це дещо схоже на роботу в штаті, але є можливість гнучко працювати та розвивати особистий бренд.


– Коли розпочалася ваша активна діяльність у соцмережах? 


– Моя активність у соцмережах розпочалася у 2014 році, в період початку війни в Україні. Тоді я жила у Донецьку і єдиним адекватним джерелом інформації був Facebook. Можна знайти багато постів, які пов’язані з моїми переживаннями щодо ситуації в Україні, подій у Донецьку.


Працюючи у Нацбанку, моєю місією було показати можливості розвитку державного сектору. Якщо ти на своєму місці і віриш у те, що робиш – можна змінювати країну. Люди всюди залишаються людьми, і абсолютно всі практики працюють, тож можливо зробити круту сучасну організацію і в держсекторі. Я багато виступала і транслювала це на різних платформах, в тому числі і у соцмережах. Мені приємно, що люди дякували і казали, що бачать, що зміни в країні можливі.


Шкода, що деякі компанії мало уваги приділяють трансляції своїх досягнень. У компаніях буває політика замовчування. Але чим більше ми будемо ділитися досвідом, тим більше ми збагачуватимемо одне одного. Я завжди за шерінг, тому що хочу підвищувати якість HR-спільноти. Якщо в тебе є ідея і немає часу її реалізувати, а хтось втілить її в життя і принесе користь, – чудово! І до того ж це розвиває особистий бренд.


Якщо ви хочете, щоб про вас знали, – говоріть про те, що та як робите, діліться інсайтами, в тому числі на таких проектах, як HR Pro Awards.


– Чи не було на початку шляху вам складно ділитися?


–  У багатьох професіоналів є страх, що їх захейтять, і це цілком усвідомлено з огляду на кількість негативу в соцмережах. Варто вимкнути свій страх. Я цьому теж вчилася – для підвищення якості життя.


Загалом у мене не було страху ділитися в соцмережах, але був комплекс самозванця. Проте завдяки тому, що я людина про розвиток і з постійним бажанням пробувати нове, це мене не зупинило. Коли мені вручили «Ніку» (нагорода HR Pro Awards – прим. авт.), я поділилася, що за цей рік зрозуміла одну важливу річ: кожному є, що сказати. У кожного є свій особистий досвід, і цим він цінний.


З найсильніших поточних трендів: з одного боку, ми вчимося на досвіді інших, а з іншого – ми цей досвід створюємо.


– Чи ви стикалися з професійною критикою в соцмережах? Як реагували на неї? 


– Для мене критика – це додаткова інформація. І мене вона особливо не зачіпає. Так, я зустрічалася з незгодою. У мене досить велика аудиторія, і люди, звичайно ж, реагують по-різному. Найчастіше негативні коментарі стосуються державного сектору, хоч я там уже не працюю, і відверто кажучи, мені шкода, що так, адже в державному секторі багато потужних та гарних для роботи організацій.


– Якщо не критика, то що є найскладнішим у житті HR-інфлюєнсера, який впливає на думку інших? 


– Щоразу, коли ти досягаєш певного результату, від тебе чекають ще більш високих результатів. Що хорошого в будь-якій перемозі? Сама перемога та визнання. Що поганого? Чим вище злітаєш, тим болючіше падати. На тебе лягає велика відповідальність. Для мене найголовніше – давати людям інформацію та знання, які їх наповнюватимуть і даватимуть ще більше інструментів. Для мене важливо ділитися цінним і водночас балансувати між базовими та глибинними знаннями.


Тому що аудиторія теж різна – є ті, кому необхідні основи, а є ті, хто потребує складніших інструментів. Мені часто дякують за знання, за дописи, зокрема, за те, що пишу все українською мовою.


– Ви почали говорити про контент. Що для вас важливо при створенні дописів і як ви розумієте, що мета досягнута? Які ваші особисті KPI якісного контенту?


– Я вважаю, що потрібно робити контент не заради лайків, а щоб ділитися енергією та інформацією. Для мене важливіше, коли до мене підходять і особисто діляться враженням та вдячністю за ту чи іншу публікацію. У такі моменти я розумію, що це комусь потрібно. Наприклад, я писала пост про газлайтинг. І було дуже цінно, коли люди почали ділитися своїми історіями та постити у себе цю публікацію. Для мене це також було певною мірою професійним визнанням.


– Можете назвати топ тем, які, на вашу думку, популярні зараз і будуть популярними у майбутньому? 


– Зараз активно пишуть та читають про «біль» професії HR та «невтішні пророцтва», mental health, вигоряння та все, що з цим пов’язано. Проте погано, коли важлива тема стає хайпом, тому що за рахунок награного трагізму ми часто не бачимо реального болю. І про депресію, і про вигоряння треба говорити, але не з погляду трендовості, а про реальні інструменти, які допоможуть вирішити цю проблему.


Люди люблять читати про тренди. Ще одна важлива тема – це нерелевантне лідерство, потреба у зміні лідерства, потреба у нових лідерах.


– А які теми вважаєте важливими, але про них мало говорять в інформаційному полі? 


– Теми new normal та нові формати роботи. У 2020 році, працюючи в Нацбанку, ми перемогли в одній із премій з проектом, глобальна ідея якого полягала у перегляді всіх процесів та створенні нового робочого середовища на хвилі гібридних форматів віддаленої роботи. Багато компаній працюють в гібридному форматі, але бракує кейсів та подробиць.


Мало говорять про зрілість HR-фахівців. Про їхню готовність до нових викликів.


З одного боку, немає розуміння важливості позиції HR як функції бізнесу. З іншого, самі HR-и не показують цієї важливості.


З нерозкритих ще можна назвати тему ейджизму.


– Поділіться своєю думкою щодо ейджизму та інклюзивності, які зараз начебто піднімаються, але водночас не мають рішень. 


– Мені майже 45 років. За даними ВООЗ, я переходжу в середній вік. Я не стикалася з прямим ейджизмом. І спокійно брала на роботу людей у ​​нову команду 60-65 років. Для мене професіоналізм набагато важливіший. Є ділянки роботи, де дорослі люди працюють краще. Не завжди молодий фахівець буде ефективнішим, не завжди доросла людина буде професійною. Це загалом із віком ніяк не пов’язано. Я можу дати фору дуже багатьом молодим експертам, і навпаки – вони можуть бути крутішими за мене. Писати в оголошенні: «Потрібен молодий чоловік або дівчина, 18-35 років» неправильно.


Також є проблема залучення молоді. Наприклад, у Нацбанку було багато програм, спрямованих на молодь. На ринку бракує «готових» людей, тому треба брати молодих без досвіду і ростити самостійно всередині компанії. Це особливість певних функцій.


Нарівні з темою ейджизму ми маємо іншу – сексизму. От із цим я стикалася. Всі ці поширені питання: «Заміжня або ні?», «Скільки дітей?», «А плануєте?». У мене навіть траплялися суперечки на тему коректності таких питань із колегами, які підтримують цей формат. Гадаю, що це багато говорить про зрілість суспільства.


– У своїх публікаціях у Facebook ви пишете на незручні для багатьох, але важливі теми. Можете стисло охарактеризувати нинішнє «HR-покоління»? 


– В Україні дуже різний за рівнем зрілості бізнес та HR. Мені пощастило взаємодіяти з колегами з малих, середніх та великих компаній. Якщо говорити про міжнародні великі компанії – це історія про фундаментальність, системність, знання, насамперед глобальних практик. Але часом не вистачає заземлення та шерингу.


Якщо говорити про HR в IT – у глобальних компаніях усе більш системно. Але є IT, де HR майже немає як функції. Також часто, на жаль, чую від IT-фахівців, що вони не люблять своїх HR-ів. Через це люди у сфері часто мігрують.


У великих системних компаніях це зустрічається рідше, тому що HR-директор має можливість впливати на внутрішні процеси. У середньому бізнесі HR зазвичай дуже обережний, менш упевнений, у постійному очікуванні завдань згори. Тут є велика потреба у знаннях. Саме тому хотілося б, щоб люди ділилися та побільшало відкритих івентів. Не вистачає можливостей, середовища для реалізації та досвіду всіх HR без виключення. Зараз ринок професії достатньо сильно розшарований.


– Чи є у вас орієнтири західних компаній, де є класна корпоративна культура, сильний HR, гармонія між HR та власниками, що може стати прикладом для наслідування? 


– Бізнес дуже брендований. Тому все, що ми читаємо, інколи  треба «ділити на 40», але вчитися, як люди несуть це в маси. Не завжди західний менеджмент буде релевантним для нас. В Україні є багато класних прикладів. Але водночас у нас немає якісної HR-аналітики, як у західному контенті. Щоб я могла сказати, що в якійсь компанії справді добре, мені потрібно самій попрацювати там. Проте це завжди суб’єктивна думка.


Немає хорошого і поганого менеджменту. Не буває хороших та поганих HR-керівників. Якщо організація задовольняє потреби клієнтів, немає потоку публічних звинувачень і плинності – це ознаки хорошої корпоративної культури.


Наприклад, я могла б сказати, що Google є орієнтиром, але ця компанія також має свої особливості. Це бізнес, де прибуток на першому місці. Нацбанк – також чудовий приклад. Чи було мені там  важко? Так. Чи вигоряла я там? І це теж. Проте мені було максимально комфортно, тому що моє бажання професійно розкриватися було задоволене. Але в той момент, коли я там працювала, я не всім могла б порадити цю організацію, бо не кожному підійшов би внутрішній ритм та правила. Не всім порадила б НБУ і зараз.


– Кого б порадили читати чи слухати? 


– Всі відомі компанії на кшталт Deloitte, McKinsey & Company, Forbes, Gartner, Gallup, O.C. Tanner Company, DDI, ВCG, Harvard Business Review, серед українських – People First Club. З персоналій: HR-директорів відомих компаній, в тому числі українських, звичайно – Джоша Берсіна, Том Хаака та Дейва Ульріха. По сервісній культурі читаю Тетяну Петруху. Взагалі раджу обирати «своїх» спікерів і відвідувати різні івенти та премії. А ще – читати якісну літературу.


– На вашу думку, чи потрібні проекти на кшталт HR Pro Awards і що дає це визнання, як людині і як фахівцю? 


– Премія однозначно потрібна. Особливо рада, що з’явилася номінація для інфлюенсерів. Це дозволить отримувати визнання не лише великим бізнесам, а й невеликим проектам, персоналіям представляти свої напрацювання та розвивати бренд.


Що це дає особисто мені? Можливість ділитися досвідом з тими, хто в тому числі вірить в мене та довіряє моїй експертизі. 


Не можу сказати, що після премії моє життя дуже змінилося. Але ця премія є доказом того, що не потрібно боятися ділитись думками з іншими.


Треба бути впевненим, що ти гідний нагороди. Що ти справді можеш змінювати світ, робити країну краще і розвивати спільноту.


Такі нагороди – це ще один шанс довести, що ти маєш цінність сам собою, а не лише завдяки компанії, в якій працюєш. Це історія про self-made. Якщо в тобі є цінність  і ти віриш у себе, то зможеш стояти з «Нікою» (статуетка, яку отримують переможці HR Pro Awards – прим. авт.) на сцені в софітах.