Не наше дело: 3 причины отказа сотрудников от новых обязанностей

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Работодатели часто жалуются, что сотрудники не хотят работать более эффективно. Мол, и системы мотивации продумывают-переделывают, и КPI пересматривают, и «плюшки» для разных категорий персонала с пирамидой Маслоу синхронизируют… Но все напрасно – не хотят сотрудники на себя дополнительные обязанности брать, не болеют за компанию.

При этом низкая эффективность и, соответственно, невысокая вовлеченность сотрудников – это беда не только украинских работодателей. По данным одного из последних отчетов Gallup, глобальных отчетов, уточню, 85% работников демонстрируют или очень низкую вовлеченность (67%) или полное ее отсутствие (18%). Как резюмируют в отчете, такая «недововлеченность» приводит к утрате продуктивности приблизительно на $7 трлн. Понятно, что работодатели хотели бы, чтобы работники были эффективнее.

И мы задумались: а почему сотрудники не любят брать на себя дополнительные обязанности? И нашли как минимум три причины, по которым люди готовы работать только в рамках должностных инструкций и крайне неохотно соглашаются сделать что-то вне своей профессиональной области.

Причина 1. Отсутствие дополнительной оплаты

Это самая популярная причина отказа сотрудника – никто не хочет делать дополнительную работу «за просто так». Мнение работодателя на этот счет обычно звучит иначе: рабочее время сотрудника должно быть заполнено по максимуму, ему за это платится зарплата. Если сотрудник до того работал меньше – ему просто повезло, надо эту неправильность устранить. В некоторых компаниях продуктивное время сотрудника рассчитывают с точностью до минуты и стараются минимизировать вольные или невольные перерывы в работе. О том, чтобы сделать что-то для своего развития, например – почитать книгу/статью или посмотреть учебное видео по специальности, не может быть и речи. Поэтому сотрудники стараются уплотнить свои рабочие обязанности втайне от работодателя, чтобы иметь возможность и поучиться, и просто чай попить без спешки и оглядки. Конечно, «перекуривать» каждый час – это перебор. Но и график посещения офисными сотрудниками, например, туалета – перебор не меньший. Возможно, именно в таких компаниях работники если и ищут подработку во внерабочее время, стараются делать это скрытно, без уведомления на основном месте работы.

Знаю одну ситуацию, когда на проекте менеджеры по продажам оформляли и всю документацию. Пока клиентов было немного, это не вносило дискомфорта в их работу, зато позволяло контролировать качество документов (договоры, счета, оплаты и т.д.) и знать, что документы готовы вовремя, отправлены клиенту и  т.д. Но когда клиентов стало больше, на все просьбы менеджеров предусмотреть сотрудника только для оформления документов руководство отвечало, что документы – это «парафия» проекта, бюджет не позволяет ввести должность «клерка». Хотя повышение эффективности менеджеров по продажам за счет увеличения количества продаж в сэкономленное от оформления документов время было просчитано и показано руководству. Конечно, когда менеджерам проектов стали поступать предложения от конкурентов – заниматься только продажами – для многих это стало стимулом к смене работодателя.

Причина 2. Дополнительные обязанности даются сейчас, а оплачиваться будут позже

Лейтмотив такой инициативы работодателя – ты сначала попробуй; если получится и будет существенный результат, тогда это будет не просто опыт, а повод для повышения зарплаты. Как правило, такая ситуация возникает, если сотруднику предлагается делать часть работы смежника или новую задачу, успешность решения которой – под вопросом. С одной стороны, понятна неготовность работодателя платить за неудачи. Но, с другой, работник вкладывает свои силы, время – и получается, риски только на его стороне.

Часто работодатели преподносят такое сотрудничество как возможность выйти за привычные рамки из зоны комфорта. Да, если это реальная ступень к новой зарплате, должности, все прописано и задокументировано – почему бы и нет?  К сожалению, нередки случаи, когда новые обязанности «прирастают» к сотруднику, но на старую зарплату.

В этом контексте вспомнился случай с одной из моих знакомых. Ситуация стандартная: молодой специалист, бухгалтер на участке, работа с первичной документацией. В компании начинается переход на СRМ, естественно, ее  просят помочь. Начальник обещает если не золотые горы, то тринадцатую зарплату точно. «Если честно, мне и самой было интересно, – призналась девушка. – Только было немного жалко летних вечеров – пока мои друзья осваивали Гидропарк или играли в боулинг, мы в проектной группе пытались минимизировать проблемы. То документы «криво импортировались», то в нужный нам отчет не попадали – приходилось и вводить информацию несколько раз, и формы документов переделывать. Самое обидное, что тринадцатую зарплату я так и не увидела – начальник пожаловался, что в бюджет на этот год была заложена небольшая сумма на внедрение СRМ, а наша группа и так превысила запланированные затраты. Почему я своим карманом должна отвечать за недальновидность руководителей – мне осталось непонятно». Естественно, энтузиазм сотрудницы по работе в проектной группе упал, зато желание «монетизировать» свой опыт привело ее на должность бизнес-аналитика в другую компанию. Что сэкономил и что выиграл прошлый работодатель от ухода сотрудницы, я не знаю. Полагаю только, что польза от ее работы была выше той тринадцатой зарплаты, которая ей так и не перепала.

Причина 3. Дополнительные обязанности оплачиваются по «сниженному тарифу»

Стандартная ситуация: вместо одной новой должности и найма нового сотрудника обязанности ушедшего специалиста раздают коллегам. При этом вознаграждение за допработу часто ниже, чем арифметическое разделение зарплаты несостоявшегося новичка на коллег, выполняющих его работу. Часто работу, например, уходящей в декрет коллеги, разделяют между оставшимися коллегами – иногда временно, иногда на постоянной основе. При этом, в лучшем случае, зарплату ушедшей коллеги (иногда даже не всю) разделят между новыми исполнителями ее обязанностей. При этом понятно, что новый сотрудник вряд ли согласился бы на эту сумму – брать новичков той же квалификации с рынка, как правило, дороже. В худшем случае руководство предлагает коллегам ушедшего сотрудника фиксированные суммы за выполнение своей части обязанностей. Но даже разделение зарплаты не гарантирует увеличение этой доли при увеличении количества дополнительных обязанностей.

В одной из известных мне компаний в отделе, отвечающем за документооборот, уход одной из сотрудниц в декрет сопроводился, как обычно, разделением ее обязанностей и зарплаты между оставшимися сотрудницами. Поскольку декрет длился три года, количество обязанностей, которые были разделены, росло. А вознаграждение за них, к сожалению, нет. Поэтому некоторые коллеги стали выполнять эти дополнительные обязанности «по минимуму». После того как часть оставшихся коллег по разным причинам уволились или перешли на другие должности, неразбериха с функционалом ушедшей в декрет коллеги только усилилась. Все раскрылось, когда произошел серьезный кризис – важные документы не были зарегистрированы вовремя и переданы на исполнение. Дело чуть не дошло до суда. Виновных искали, нашли крайних – порядка общему делу это не добавило, и атмосферу в подразделении не улучшило. Коллеги норовили спихнуть «не свои обязанности» хоть кому-то. Честно говоря, чем все закончилось, я не знаю, но, думаю, проблем меньше не стало.

В общем, дополнительные обязанности и попытки заинтересовать сотрудников в их беспрекословном и вовлеченном принятии – вопрос тонкий, требующий долгой и тщательной проработки. Конечно, проще издать приказ по предприятию, наделяющий специалистов дополнительными полномочиями. Но это вряд ли повысит вовлеченность сотрудников, считающих, что их, как лимон, выжимают досуха. И тогда может возникнуть много и явных конфликтов, и тихого саботажа. Например, начнет ярче себя проявлять эффект Рингельмана – когда человек в коллективе (толпе) работает меньше, чем в одиночку. И чем многочисленнее команда, тем меньшие усилия прикладывает каждый ее участник. Это явление назвали социальной леностью: когда появляется возможность «затеряться в толпе», каждый прилагает чуть меньше усилий, чем в одиночку. Если в этот эффект добавляются еще одним фактором дополнительные обязанности, перегружаемые на одного или нескольких участников коллектива, возможно усиление социальной лености. Вначале дополнительные обязанности сотрудники будут выполнять по минимуму, из-под палки. А потом этот негативизм может «заразить» и выполнение основных обязанностей, усилить профессиональное выгорание и снизить вовлеченность в целом.

Поэтому перераспределение обязанностей внутри подразделения, увеличение зон ответственности сотрудников требуют предварительной подготовки и системного подхода. Даже в случаях внезапного ухода кого-то из ключевых сотрудников, если в компании разработана политика, принята система ценностей и сформирована корпоративная культура, поддерживающая коллективную работу и взаимовыручку, – перераспределение обязанностей будет более безболезненным, а работа с новым функционалом – более эффективной.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password