Погодьтесь, зараз як ніколи варто думати «одне про одного», щоб на стику різних досвідів «народжувати» сильні рішення. Досвід people-менеджерів у таких обмінах думками – на вагу золота, адже, як і в часи пандемії, сьогодні вони опинились у авангарді подій та викликів. Саме вони разом з керівниками компаній формують новий тип антикрихких лідерів у час екстремальної невизначеності.


Який він – тренд на новий тип CEO/HR-лідера – кризового менеджера? На це складне питання Юлія Бабаєва, HRD robota.ua, SHRM, детально відповіла у life talk-проєкті «Як ви?», започаткованому командою KA Group. Юлія у живому проєкті (запис тут) відповіла на питання, з яких вийшов справжній портрет кризового лідера – а які маркери його характеризують, дізнаєтесь із головних тез виступу Юлії.


Лідерство у часи кризи


Про лідерство у часи кризи детально описала у статті Крістін Лагард – президентка Європейського центрального банку. Вона вивчає лідерів сьогодення – керівників організацій, спільнот, держави, компанії тощо. І в своїх думках вона відштовхується саме від викликів, з якими стикаються лідери. Отже, природа сьогоденних викликів така:


    

  • Багаторівневість та ускладненість викликів. Ніщо не є одновимірним. Наші проблеми багатовимірні, вони мають декілька прошарків, впливають на декілька сфер. Відповідно, немає одного рішення, яке вирішить все одночасно. Має бути комплексність рішень.
    • 

  • Успіх можливий лише за умов кросдисциплінарної, кросдепартаментної, кросфункціональної, міжнародної взаємодії.
    • 

  • Світ рухається в напрямку, що ускладнює колективну співпрацю. Світ стає більш фрактальним, більш виокремлюються осередки. Кросфрактальна взаємодія стає все більш важливою, бо раніше міцні зв’язки розриваються. Це ми бачимо і на геополітичному рівні. Ці виклики вимагають від лідера здатності створювати і будувати зв’язки між тим, що розірвалось.
    • 



Який тип лідерства вимагається сьогодні? Він обов’язково має бути озброєний здатністю будувати мости та знаходити спільну мову. Створювати середовище довіри, слухати інших, поєднуватися з тими, хто відрізняється від тебе, брати до уваги соціальні питання та вміти співчувати.


Нові «мускули» лідера за версією SHRM


Кризовий лідер здатен ставитися до команди в першу чергу, як до спільноти особистостей, а не як до ресурсу для досягнення цілей. Такий менеджер демонструє:


    

  • швидкість у прийнятті рішень, в пріоритезації, в діях;
    • 

  • розуміння та підсилювання ролі в залученні команди;
    • 

  • практику розподіленого лідерства та наділення повноважень – віддає центри прийняття рішень «у поля»;
    • 

  • налаштування психологічної безпеки.
    • 



Основні характеристики лідера України, визначені міжнародними виданнями 


    

  • Leading from the front – лідер має бути «в полях» разом зі своєю командою, має бути максимально наближеним до місця подій.
    • 

  • Simple language – використовувати просту та зрозумілу мову.
    • 

  • Service – слугувати, питати, чим може допомогти команді у досягненні цілей.
    • 

  • Empathy – емпатичний лідер.
    • 

  • Courage – сміливий, відважний.
    • 

  • We’re all in this together – лідер, який всередині дій зі своєю командою.
    • 

  • Prototype of the group – лідер має бути прототипом своєї команди.
    • 



Лідер, який надто відрізняється від своєї команди (звичками, світоглядом, інтересами, поведінкою) – крокує до неуспіху. Лідер має бути прототипом, архетипом групи людей, яких він за собою веде. «І я такий, і він такий, і ми такі, як він».


Комунікації, комунікації, комунікації


Вони проходять червоною ниткою через всі процеси. Навіть якщо тема комунікацій неприємна, краще хай вона буде жорстка, але правдива.


Якщо комунікації нема взагалі, то у співробітників створюється вакуумна зона, яка заповнюється не тим, чим треба.


Що не варто робити СЕО (з досвіду HR-спільноти):


    

  • Говорити заспокійливу неправду про стан справ у бізнесі.
    • 

  • Сидіти і чекати подальшого розвитку подій, замість того, щоб пропрацювати різні сценарії та можливості роботи.
    • 

  • Замикати на собі всі процеси і не уповноважувати команди приймати рішення в рамках зон їхньої відповідальності.
    • 

  • Давати довгострокові обіцянки.
    • 

  • Лишати людей без комунікації.
    • 

  • Не давати аргументацію рішенням.
    • 

  • Нехтувати співробітниками в замін бізнесу.
    • 



Що варто робити СЕО


    

  • Вести чесну та відкриту, РЕГУЛЯРНУ комунікацію. Хоча б щось має бути регулярним, стабільним в житті. Якщо є можливість зробити регулярні зустрічі раз на тиждень – зробіть це.
    • 

  • Розвивати «холодний розум», чути загальний настрій, але не піддаватися йому. Мати точку психологічної опори, навички саморегуляції, щоб приймати виважені рішення.
    • 

  • Комунікувати про плани ітераціями. Обговорювати та планувати те, у чому можемо бути впевнені для зменшення невизначеності.
    • 

  • Рекомендувати заходи, давати поради, але не брати повністю відповідальність за майбутнє співробітників. Давати їм відчуття відповідальності за своє життя, а не очікування, що хтось усе організує.
    • 

  • Планувати роботу під час війни та ВСР для забезпечення операційного успіху у різних умовах.
    • 

  • Максимально забезпечити дотримання зобов’язань: з працівниками, клієнтами, стейкхолдерами, вендорами компанії. Війна закінчиться, а репутація залишиться.
    • 

  • Переглянути всіх партнерів на предмет офіційної позиції щодо агресії. Жодного простору щодо невизначеності.
    • 

  • Запровадити програми корпоративної соціальної відповідальності.
    • 



Питання довіри у час невизначеності – бути чи не бути?


Довіра сьогодні – це відсутність страху ділитися своїми, навіть напівсирими думками з однодумцями, командами, відчувати плече і вдячність за такий «напівфабрикат».


Коли ви ділитесь з командою власними думками, непопулярними рішеннями, які ще живуть у вигляді думок, – команда знатиме, що у вас такі думки є. Вам небайдуже. І люди в команді будуть впевнені, що ви з ними обов’язково поділитесь такими рішеннями/думками і надалі. Від цього люди зможуть відштовхуватись, щоб приймати слушні рішення щодо власного життя. Погодьтесь, це важливо.


Кризовий менеджмент як драйвер антикрихкості та гнучкості


Що відрізняє сьогодні кризовий менеджмент – це відсутність субординації, регалій його керівника. Так, має виявлятися повага, бізнес-етикет, а відсутність субординації повинна демонструватись через швидкість зворотного зв’язку та доступність вищого керівництва для кожного працівника.


Час показати на практиці, що двері відкриті, що ви можете мене «чіпати за рукав», якщо вам є що сказати. Маркерами кризового менеджменту стають і швидкість, і регулярна комунікація. Краще перекомунікувати, ніж недокомунікувати. Зворотний зв’язок – не тільки зверху-вниз, а й знизу-вверх та в сторони. І звичайно – непопулярні рішення.


Перезібрання команди


COVID-19 навчив, що можна працювати з усіх кутків світу та країни. Дистанційний формат роботи команди є доречним, життєздатним. Головне, на що варто звертати увагу – це безпека та емоційний стан працівників.


Якщо ми говоримо про фізичну присутність працівників (виробництво, рітейл) – тут потрібно шукати шляхи вирішення. Зараз трудове законодавство пішло назустріч і стало більш гнучким. Можна приймати на посаду тимчасово відсутніх фахівців. Потрібно шукати шляхи відновлення бізнесу.


Особливості пошуку та найму людей


Реальність дуже швидко перевернулася догори дриґом. Ринок праці знову став ринком роботодавця, а не ринком пошукача. Активність роботодавців зменшується, все більше пошукачів шукають роботу. Я чую історії про закриття вакансій за пару годин.


Але варто звертати увагу, що в суспільстві велика соціальна та емоційна напруженість. Тому сьогодні роботодавцям надважливо відпрацювати алгоритми з фідбеком, він має бути якісний та кількісний. Будьте уважними до пошукачів – це наші співгромадяни, наші сусіди, наші люди.


Інвестування в навчання


Якщо горщик з водою розбовтати так, що вода з нього буде вихлюпуватися, ніякої нової рідини ви в той горщик не увіллєте. Те саме відбувається і з навчанням для людини, яка потрапила у стрес і сильно внутрішньо «розхитана». Отже, спершу потрібно заспокоїти людей, дати знання з кризової психологічної регуляції, а вже потім давати їм професійні навчання.


Потрібна сильна психологічна підтримка працівникам: гаряча лінія, психологічна підтримка, тренінги для керівників щодо самовідновлення та/або допомоги працівникам (one-to-one), іноді потрібно теж бути психологами.