Точка отсчета: как провести аудит зрелости своей организации

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Александр Кучеренко, директор по управлению персоналом ДТЭК, и Евгений Бондаренко, директор Академии ДТЭК, подводят итог серии статей, посвященных осознанному управлению организацией. Авторы рассказывают, как оценить уровень развития своей компании и понять, куда двигаться дальше.

Для начала вспомним все уровни зрелости организаций:

1. Начальный уровень – самый репрезентативный: большинство компаний на рынке относятся именно к нему (в Украине, по нашим оценкам, – более 90 %).

2. Переход на второй уровень (контроля), когда описываются ключевые бизнес-процессы и устанавливаются правила, бизнес становится более прогнозируемым.

3. Третий этап развития – уровень стандартизации. Именно здесь происходит построение полноценной системы управления.

4. Четвертый этап – уровень прогнозирования, когда выстраиваются уже не просто функции, а взаимодействие между ними, и созданная ранее система «оттачивается» до состояния, приближенного к идеальному.

5. Пятый этап развития – совершенствование. Именно здесь есть шанс построить т. н. «бирюзовую» организацию, а это уже не просто сдвиг парадигмы или новая концепция, а вообще другой, пока что непонятный большинству, мир. 

Каждый возраст – прекрасен

Важно понимать, что нет хороших или плохих уровней развития организации, как нет хороших или плохих возрастов. Чтобы развиваться, организация должна пройти все этапы последовательно, в своем темпе, учитывая риски и возможности каждого этапа. По большому счету, клиентам компании, что бы они ни покупали, кружку или электромобиль, не важно, на каком уровне зрелости находится бизнес, если качество товара и сервис – на высоте. Но самой компании, чтобы расти, важно для начала понять, где она находится сейчас, куда хочет попасть (целевой уровень), чего не хватает – и определить направление движения в будущем. В своем собственном темпе.

Зачем это собственнику?

Бизнес – это проекция мышления собственника. При этом часто собственники считают, что топ-команда всегда правильно считывает их видение и правильно транслирует его сотрудникам. И это большая ошибка. Начинать нужно именно с понимания того, к чему стремится владелец. Потому что если он хочет вскоре продать бизнес – это одна стратегия, а если инвестировать в него и развивать – совсем другая.

Зачем это HR-у?

Среди HR-менеджеров нередко звучит фраза: «Бизнес меня не слушает». Но чтобы бизнес услышал, для начала нужно начать говорить, предлагать, а не просто выполнять поставленные задачи. И желательно, чтобы слова были чем-то подкреплены. Результаты аудита зрелости организации – это уже хорошее начало: в дискуссиях о том, как развивать компанию, есть на что опираться.

Одна из актуальных в HR-сообществе тем – роль HR-а как внутреннего консультанта. При этом часто собственники предпочитают пригласить внешних консультантов, чтобы они рассказали о проблемах компании и предложили сценарии их решения. Ни один внешний эксперт не знает компанию так хорошо, как HR, который работает в ней. Так в чем же преимущество внешнего консультанта? Он находится «над схваткой». За рамками организации. Это еще одно преимущество аудита уровня зрелости: инструмент позволяет посмотреть на самих себя со стороны. Сводит к минимуму эмоциональную оценку ситуации.

Чтобы оценить уровень развития компании, мы обычно предлагаем заполнить анкеты, или – отметить признаки разных уровней, которые у вас в организации уже есть, на т.н. Карте организационного развития, разработанной Академией ДТЭК на основании классических систем (модели CMM и модели Грейвза).

Интересно, что HR-аудитория зачастую ставит HR-систему на более высокий уровень развития, а бизнесу выставляет более низкие оценки. А когда проводится уже не самооценка, а объективная оценка с привлечением экспертов и топ-команды, оказывается, что уровень развития HR-системы ниже, чем считает HR-команда. Очень важно стараться оценивать самих себя объективно. И договориться с собственником и топ-командой о том, в какой исходной точке находится организация. И только затем – куда важно попасть и чего для этого не хватает, наметить план реализации.

При этом все составляющие на карте – организационный и интеллектуальный капиталы, капитал культуры и работоспособности, нужно оценивать отдельно. Нет смысла измерять «среднюю температуру по больнице». Хотя, скорее всего, оценки разных «граней» будут если не одинаковыми, то на соседних уровнях.

Организационный капитал 

_-_-_-__043

Капитал культуры

_-_-_-__045

Капитал работоспособности

_-_-_-__047

Интеллектуальный капитал 

_-_-_-__049

Читать инструкции до конца

И самое важное: в модели оценки зрелости предложены индикаторы, но они не гарантируют успех сами по себе. Ни одно правило, инструкцию, рекомендации нельзя применять бездумно. Все советы и модели – в том числе и те, что предложены в наших статьях, важно оценивать: актуальны ли они для вас? Действительно ли готова компания стремится к «бирюзовой» – ведь это не цветные диванчики в холле, и не опен-спейс в офисе. Это опен-спейс в мышлении собственника и команды.

Благие намерения и причинно-следственные связи

Все важно применять выборочно и осторожно. Благие намерения, если они реализуются бездумно, вредят организации. Как в истории с собственником одного успешного бизнеса, который попал на очень вдохновляющий семинар. Там ему рассказали, что людей важно поддерживать и поощрять, быть внимательным в мелочам, давать людям право на ошибку… Этот человек отдохнул, выспался и твердо решил строить организацию будущего. И вдруг в его компании произошел форс-мажор: из-за ошибки одного из отделов бизнес потерял очень крупную сумму денег. А у женщины-руководителя этого отдела, так уж совпало, был день рождения. Но вдохновленный обучением собственник решил жить по-новому и подбодрить сотрудницу. Купил и при всех сотрудниках торжественно вручил ей красивый букет, сияя улыбкой. Прекрасный жест, правда?

Но дело в том, что так до этого момента в этой компании не делал никто и никогда. Это вообще не было принято.

Через две недели ситуация в компании стала критической. А затем длительный и детальный анализ причинно-следственной связи показал: тот злосчастный букет был брошенным камешком, и из-за него по воде пошли круги сплетен, домыслов и страхов. Часть сотрудников решила, что эта женщина – протеже собственника, и теперь всех уволят за ошибку, а она – останется. Другие решили с ней срочно дружить…. Вместо того, чтобы мобилизироваться и решить проблему в критический момент, люди занимались букетом.

Проводить аудит своей организации важно еще и для того, чтобы не наступать множество раз на одни и те же грабли. Чтобы изменить результат, важно изменить действия. А для этого – опять-таки, отследить причинно-следственную связь, и решать не проблему, а причину ее возникновения. И иметь смелость увидеть и признать, если в начале этой цепочки стоял ты сам или твоя команда.

В следующей статье мы поделимся своими инсайтами и наблюдениями после посещения таких организаций, как Facebook, WhatsApp, LinkedIn, Grammarly, GE и других. У них есть чему поучиться.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password