5 причин, по которым компании выбирают суперзвезд вместо суперкоманд

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

На одной из лекций TED Маргарет Хеффернан  (Margaret Heffernan) рассказала увлекательнейшую историю про одного предпринимателя, который решил вырастить суперкур. Для этого он взял две группы кур – одну, контрольную, оставил в покое – просто кормил-поил и смотрел, как им живется. А во вторую группу собрал самых-самых кур и скрещивал их исключительно между собой.

Через шесть поколений куры из первой группы были в порядке – тучные, спокойные, отлично несутся. А что со второй группой? Там осталось всего три курицы. Они заклевали остальных. Эти идеальные куры достигали успеха, только подавив продуктивность других. Некоторые компании похожи на вторую группу – там все активно соревнуются, и иногда дух победы одного важнее и слаще, чем победа подразделения или компании в целом.

Иногда подобная селекция – это решение менеджмента компании, решившего, что работать с суперзвездами продуктивнее и проще, чем воспитывать суперкоманды. Почему так? Мы нашли пять причин, по которым суперзвезды могут казаться топ-менеджерам привлекательнее.

1. На «звезд» можно тратить меньше средств и усилий

Кроме зарплаты, разумеется. Если суперкоманду надо согласовывать и подтягивать, с суперзвезды сразу же высокий спрос. Считается, что у нее хватает знаний и навыков, чтобы обеспечивать высокую продуктивность. И можно сэкономить на бюджете на обучение – у суперзвезды достаточно знаний. Кстати, можно на нее возложить наставничество или обучение тех, кто послабее, раз уж у суперзвезды высокая по сравнению с коллегами зарплата. А еще возможно экономить на контроле: раз уже «звезда» самомотивирована, то лишний надзор вызовет только раздражение.

Впрочем, если команду правильно согласовать, то она будет работать как слаженный механизм. И иногда даже устойчивее, если кто-то заболел, ушел в отпуск или декрет. И если мы из подразделения делаем команду, она может быть эффективнее и многозадачнее одинокой «звезды». После вложения серьезных и системных усилий, конечно.

2. На «звезду» можно нагрузить больше ответственности

Например, сделать лидером группы или менеджером проекта, даже если такая роль не оговаривалась раньше. И привязать продуктивность этой группы к переменной части вместо оклада – вытянет. Зачем мотивировать всю группу, если есть квалифицированный «крайний»? И можно в подчинение брать людей послабее и подешевле – пусть обучает, если не хочет переделывать за ними.

Однако не каждая «звезда согласится на большую ответственность. Или сможет долгий срок тащить этот «воз». Тогда как команда, эффективно и справедливо нагруженная ответственностью, способна трудиться более продуктивно длительный период. И наставничество в группе организовать проще – новичка каждый может обучать своим премудростям и, если обучение будет согласовано, есть шанс, что новичок раньше вольется в коллектив и будет полноценно работать.

3. Мотивировать «звезду» проще

Если в подчинении – суперкоманда, у каждого из ее членов есть свои мотивы и резоны для работы, которые надо учитывать. Равно как и особенности коммуникации между ними, которые тоже можно и нужно «прокачивать». Поэтому если «звезда» одна, то и учитывать ее мотивы работодателю проще. А уж остальные пусть подстраиваются – или как пойдет.

Конечно, платить бонус одному или многим – вопрос не только арифметический. Понятно, что знать основные мотивы одного сотрудника или группы разных личностей – вопросы разных весовых категорий. Тем не менее, если у нас есть идеальный профиль команды, ее членов, то и мотивацию нужно продумывать-проговаривать один раз в начале, а потом просто корректировать. Зато уход одного из членов команды не столь критичен, чем разочарование мотивацией «звезды» и падение ее производительности.

4. Обмануть «звезду» тоже проще, чем команду

У каждого из нас свои слабые места и заблуждения. И, если в хорошо сколоченной команде эти слабые зоны перекрываются и «пудрить мозги» им сложнее, то манипулировать чувствами и эмоциями одного человека проще. А еще хорошо в такой ситуации «разделять и властвовать»: манипулировать информацией, которую знает «звезда» и ее коллеги – что-то скрывать, где-то говорить полуправду, чтобы потом можно было недомолвками заставить «звезду» подумать именно то, что нужно работодателю, а не то, что есть на самом деле.

5. Вовлекать «звезду» в процессы и проекты быстрее и дешевле

Настроиться на скорость восприятия и особенности «переваривания» информации одного человека иногда быстрее и проще, чем работать с группой, особенно если она разнородная. И на сплачивание группы тоже придется затратить время и усилия. Однако за такую однобокость тоже вполне возможна расплата – вовлекшаяся «звезда» может замкнуть на себя все коммуникации и бизнес-процессы и начать работать по своему усмотрению, игнорировать какие-то базовые, но важные для компании процессы и алгоритмы. Тогда как команда работает с большим запасом прочности, если бизнес-процессы прописаны понятно и однозначно, если правильно определены сферы ответственности и донесены до всех ответственных сторон. Но и сопротивление членов команды – это не только потраченное время. Это еще и индикатор того, что что-то пошло не так – в то время как при индивидуальной коммуникации со «звездой» этот момент можно упустить.

В общем, на поверхности лежит достаточное количество факторов, доказывающих, что с суперзвездами дело иметь проще и дешевле. Зато, если копнуть глубже, может выясниться, что несколько «звезд» в компании неспособны ужиться и составить команду или хотя бы временный проект.  Настроенные на единоличный выигрыш, они готовы «заклевать» всех, кто встанет у них на пути, даже если он стоит там с предложением помощи. И тогда работодателю остается решать, что важнее – результат работы одной суперзвезды или командная работа.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password