Как управлять изменениями во время кризиса? Как помочь персоналу смотреть в будущее с надеждой, чтобы эта надежда вызывала воодушевление и желание принимать те изменения, которые с нами происходят?


Наш мир очень быстро меняется. За последние несколько лет все отрасли жизнедеятельности человека сделали семимильные шаги вперед, например, ИТ-технологии, торговля, фармакология и прочие отрасли. Большое количество информации, которая падает нам на плечи ежедневно, заставляет нас быстрее думать, быстрее принимать решения, постоянно находиться в состоянии повышенной готовности. И уже не секрет, что если мы не следим за обновлением информации или не пытаемся идти с ней в ногу, мы очень быстро начинаем опаздывать. И это касается не только внешних технологий, но и внутреннего личностного развития.


Как же люди воспринимают эти изменения? Все ли готовы работать на опережение или хотя бы поспевать за уже готовыми технологиями? А как быть с внешними и внутренними ограничениями? Эли Голдратт, создатель Теории ограничений, утверждает, что все мы сопротивляемся переменам, правда, не все изменения вызывают у нас резкое отторжение, а только те, которые нам невыгодны. Или нам кажется, что эти изменения нам невыгодны.


Что же нас мотивирует? Какие изменения мы готовы воспринимать, а какие – нет? 


Жизнь каждого человека находится под влиянием нескольких факторов:


    

  • Окружение – где мы живем, каких родителей мы имеем, где учимся, с кем дружим;
    • 

  • События – это то важное, что происходит в нашей жизни, например, свадьба, рождение детей, достижение мечты – все это может совершенно перевернуть нашу душу и наше внутреннее состояние;
    • 

  • Знания – их наличие или недостаток влияют на формирование нашей жизни;
    • 

  • Результаты – в зависимости от того, как умеем достигать поставленных целей, мы либо гордимся собой, либо наоборот, чувствуем некое опустошение.
    • 

  • Умение мечтать – этот фактор обладает самой большой потенциальной силой, поскольку мечта – это проекция той жизни, которую мы хотим вести. 
    • 



Мечты – это удивительная вещь. В истории немало примеров того, как маленькая детская мечта и огромное желание творили чудеса. Всем известный Генри Форд с детства увлекался техникой и мечтал о собственном изобретении. Он был мечтателем, а от него хотели четкости и выполнения монотонных действий. Вместо этого Генри Форд основал собственную компанию и доказал всему миру, что мечта, исполнения которой желаешь всей душой, осуществима. А перемены, с которыми приходилось сталкиваться постоянно, лишь добавляли ценности тому изобретению, на котором сейчас ездит каждый десятый человек планеты.


Как управлять изменениями в нужном русле, особенно, когда речь идет о работе крупных или средних компаний? Чаще всего руководитель ставит такую задачу перед HR службой.


Успех и скорость внедрения нужных изменений в компании чаще всего зависит от нескольких факторов:


    

  • Четкая постановка цели – и руководитель, и его подчиненные должны четко понимать, какие изменения внедряются и зачем это нужно.
    • 

  • Подготовка – для высокой результативности данной работы необходимо довольно четко определиться со всеми плюсами и минусами, сформулировать осознанную картину изменений, определиться с поэтапной методикой внедрения тех или иных новшеств.
    • 

  • Объяснение – все люди разные, соответственно и мечты у всех разные, и отношения к изменениям тоже разные. Поэтому, один из важных элементов в управлении изменениями – это объяснить людям их выгоду от изменений и показать, что плюсы перевешивают воспринимаемые ими угрозы.
    • 

  • Внедрение – необходима четкая технология внедрения, учитывающая все необходимые ресурсы, возможности компании, умения и навыки своих сотрудников.
    • 

  • Компетенции тех, кто занимается внедрением изменений. Специалист, который сможет вести данную работу на самом высоком – ценностном – уровне, должен с одной стороны, иметь четкий ориентир и понимание бизнеса, а с другой стороны, иметь возможность влиять на людей.
    • 



Именно такими компетенциями обладает HR– бизнес-партнер.


Успешно используя основные четыре роли (стратегический партнер, лидер изменений, функциональный эксперт, консультант персонала), HR-бизнес-партнеру легче управлять и контролировать все этапы технологии изменений.  Сама же технология очень проста и включает в себя 6 этапов (по Лэрри Грейнеру):


    

  • Формирование осознанной необходимости изменений;
    • 

  • Создание руководящей коалиции;
    • 

  • Формирование видения и разработка стратегии;
    • 

  • Изменение корпоративной культуры;
    • 

  • Управление переходом;
    • 

  • Поддержание темпа.
    • 



На мой взгляд, одним из ключевых этапов является работа по формированию вдохновляющего видения, подразумевающего более высокую цель, чем просто деньги, прибыль или место номер один на рынке, что также, по мнению авторов книги «От хорошего к великому», является важным элементом того, что отделяет великие компании (в терминах долгосрочной финансовой эффективности) от хороших.


Другим ключевым этапом на пути изменений выступает управление развитием корпоративной культуры в направлении «осчастливливания» сотрудников.  Опыт международных компаний, таких как Zappos, Amazon и других, говорит о том, что состояние счастья на работе сотрудники обретают в ситуациях, так называемого «потока»: когда достигается наивысшая эффективность и наивысшее вовлечение, и время летит незаметно. Особенно, когда есть общая «высшая цель» и человек чувствует себя частью чего-то большего, значимого для него.


Сотрудники становятся намного счастливее, когда, самостоятельно определяя темп и направление для роста, получают ощущение контроля за развитием своих навыков, а через систему изменений и возможных небольших продвижений по работе чаще, чем одно большое равное по совокупности назначение – получают ощущение прогресса.


Успех изменений можно определить по следующей формуле:

С = А * В * D


Чтобы успешно проводить перемены (С), важно:  (А) убедить людей в неудовлетворенности существующим положением,  (В) четко и понятно сформулировать цели перемен и вдохновляющее будущее, и (D) показать первые позитивные результаты перемен, демонстрируя улучшения уже от первых усилий, вознаградить союзников и убедиться, что все сотрудники понимают – новое поведение ведет к общему успеху компании.


*****


Мировая практика показывает, что всего лишь 3-5 % сотрудников компании готовы и хотят изменений. И, как правило, этого бывает достаточно, чтобы начать сам процесс. В конце концов, внутри каждого из нас есть потребность изменений, на это нас толкает наша мечта и связанная с ней мотивация. Ведь, как показывают исследования экономистов Университета Канзаса, производительность труда «счастливчиков», сотрудников, чьи мечты соответствуют удовлетворенности своей работой, на 25 % выше, чем у «несчастных менеджеров». Истина проста – каждому руководителю под силу сделать свой персонал счастливым, и первый помощник в этом деле HR бизнес-партнер.


 


Александра Колесник


консультант по управлению (СМС), коуч, бизнес-тренер,


эксперт в области стратегического управления персоналом