Саша Фідкевич, підприємиця, керуюча партнерка проєктів Євгена Клопотенка


Життя під час повномасштабної війни вимагає від кожного з нас не лише зміни пріоритетів, а й опанування нових навичок. Іншими стають підходи до організації роботи та функціонування команд. Роботодавці та їхні колективи підлаштовуються до зовнішніх обставин, переформатують свою діяльність і розвивають hard і soft skills, які не були популярними у мирний час.


Робочі процеси


Війна навчила нас приймати швидкі рішення. А також — допомогла підсвітити важливі речі та відмовитися від другорядних. Я помітила, що з початком повномасштабного вторгнення робочі процеси у моїй команді змінилися. До війни ми завжди зважали на організаційні правила та процедури. Утримувалися від комунікації з клієнтами у вихідні чи по закінченню робочого дня. Війна ж стерла всі ці межі.


Сьогодні основна рамка нашої діяльності це — адаптивність і орієнтація виключно на мету бізнесу.


Ми готові порушувати закоренілі внутрішньокомандні правила та змінювати етику взаємодії зі стейкхолдерами чи партнерами. Тобто, фокусуватися виключно на досягненні стратегічних цілей.


Роботодавці навчилися простіше ставитися до багатьох речей. І мені подобається ця тенденція. Адже, будьмо відвертими, раніше система ведення бізнесу була надто перевантажена. Особливо різними документальними зобов’язаннями. Втім, сьогодні, коли українські компанії фактично борються за своє виживання, доводиться пришвидшувати та спрощувати всі робочі процеси.


Люди


Війна поділила членів команди на два типи: ініціативних та фрустрованих.


Перший — це люди, котрі активно залучені в роботу. Вони самостійно формують цілі та досягають їх, не очікуючи схвалення чи підтвердження від роботодавця. Вони зрозуміли, що мають свободу дій і можуть працювати автономно. Водночас відчуваючи головну мету бізнесу. Приміром, багато членів моєї команди з початком вторгнення взяли робочу ініціативу у свої руки й фактично допомогли утримати бізнес на плаву в період найбільшої кризи.


І другий тип — це люди, котрі досі через війну перебувають у фрустрації. Головна небезпека цього стану — деструктивна поведінка, а також безліч негативних переживань: тривожність, напруженість, апатія, відчай і навіть агресія. Ці люди дуже гостро сприймають будь-які робочі коментарі чи зауваження. Та в силу своєї емоційної тендітності потребують підтримки й постійної уваги з боку менеджера. Як керівниця, я намагаюся вирішити цю проблему шляхом прозорої комунікації, перегляду навантаження й форматів завдань. Втім, важливо розуміти, як би роботодавець не намагався витягнути підлеглого зі стану фрустрації, без активного включення в цей процес самого підлеглого дива не станеться. Адже відповідальність за власне ментальне здоров’я лежить безпосередньо кожній окремій людині.


Навички


На порядку денному перед членами команд та їхніми керівниками постав колосальний виклик — здобуття та розвиток нових навичок, необхідних для роботи у воєнний час. Це — витривалість, основи психології, резильєнтність, критичне мислення, самодисципліна, самомотивація та емпатія. Я помітила, що сьогодні все більше бізнесів переходять з вертикальної моделі управління в горизонтальну. Якщо в основі першої був ручний менеджмент колективу, що зав’язаний на одному керівнику. То друга модель — дозволяє членам команд самостійно створювати та регулювати робочі завдання й нести за них відповідальність. Тобто, співробітники не просто сліпо виконують певний функціонал, а чітко усвідомлюють, куди й чому рухається бізнес, і як вони можуть допомогти йому зростати.


Серед важливих навичок, на яких я б хотіла акцентувати, це — вміння слухати, чути та рефлексувати.


Через те, що колектив здебільшого працює віддалено й має більше автономії, внутрішня комунікація та синхронізація робочих процесів нерідко провисає. Звісно, це траплялося й до повномасштабної війни. Втім, наразі ціна командної дискомунікації значно вища. Адже бізнес працює у важких і непередбачуваних умовах. А вміння знаходити спільну мову впливає не тільки на злагодженість колективу, а й на діяльність самого бізнесу.


Пріоритети


Працювати в умовах, коли ніхто не розуміє дату завершення війни й того, що і як буде відбуватися в найближчі роки, емоційно дуже важко. 


Уміння розставляти правильні пріоритети — це те, що допомагає діяти виважено й з турботою про себе та оточення.


Я все частіше помічаю, як бізнеси тяжіють до організації робочого дня, в якому члени команди витрачають свій час не тільки на роботу, а й на розв’язання особистих питань. Сьогодні ми вчимося балансувати між війною, професійною діяльністю та особистим життям. Як керівниця, я даю змогу своїм підлеглим виконувати завдання у той час, у який їм зручно. Закінчити щось раніше чи пізніше, організувати побут чи провести більше часу з сім’єю.


Війна виступає медіатором пріоритетів. І вказує нам не тільки на наші зобов’язання, а також — на мрії та бажання.


Замість висновків


Зранку 24-го лютого ми втратили багато звичних речей. Втім, змогли розворушитися, адаптуватися до умов та побачити нові можливості. Війна не триватиме вічно, тож на це потрібно зважати. І керівникам бізнесів, і роботодавцям, і членам команд вже вдалося організувати навколо себе відносно безпечний простір. Побудувати мінімальну стабільність. Та знайти можливості, що допомагають приносити користь країні на своєму місці. Тепер варто замислитися над майбутніми перспективами та запитати себе: «А що далі?».


Читайте ще: Імунітет на звільнення. Як стати незамінним співробітником у своїй команді