Анна Білик,

старший проектний менеджер за напрямом “Реформа державного управління”

команди підтримки реформ Міністерства розвитку економіки, торгівлі та сільського господарства


Коли йдеться про людей із комерційного сектору або студентів, які йдуть працювати на державну службу, мені спадає на думку аналогія про огірки. Особисто я дуже люблю огірки, особливо солоні, занурені у прозорий та духмяний розсіл, хрумкі та пряні на смак. Солоні огірки можуть бути дуже смачними за умови якісного розсолу, яким я метафорично називаю умови праці. Якщо вони – гарні, то зміна кар’єрного шляху та адаптація до специфіки роботи на державній службі не зіпсує “огірок”, а надасть йому неповторного гарного “смаку”. Під умовами праці я маю на увазі не стільки зручність кабінету, крісла та розмір окладу, хоча це теж основа основ, а й такі речі як усталеність та ефективність робочих процесів, можливості для розвитку та розкриття потенціалу, атмосфера в команді, традиції та принципи поведінки, цінність та змістовність роботи як такої, визнання і ще багато інших компонентів.


Державна служба та культура управління у ній багато років залишалася закритим явищем з чималою кількістю невідомих. Адже за час відстороненості від більшості громадян, державна система управління встигла нажити міфи довколо себе. Їх носіями стають або самі державні службовці, які довгий час працювали на одному місці та не мали іншого досвіду, або ж громадяни, які довго залишалися необізнаними про особливості діяльності та її результати.


Багато людей, які потенційно готові долучатися до реформування державного управління, з острахом ставляться до нюансів. У результаті маємо стійку думку, що, за аналогією з огірками, свіжий огірок у діжці із солоними – зіпсується обов’язково. А насправді солоні огірки можуть бути дуже смачними, якщо ми дотрималися рецепту розсолу та поклали огірки у чистий посуд.


Міф 1. Підвищення зарплати та нові люди вирішать усі проблеми


Безперечно, оплата праці є одним із першочергових, «гігієнічних» факторів для будь-якої організації, що іноді дозволяє залучати більш досвідчених фахівців. Але чи залежить ефективність співробітників, а тим паче їхні морально-етичні та професійні якості, виключно від її розміру? Уявіть, що ви отримали підвищення зарплати, скажімо, в 10 разів від сьогоднішньої. Чи підвищиться ваша ефективність у 10 разів? Якщо й так, то досить ненадовго. Або згадайте історії людей, що змінили свій кар’єрний шлях та з високооплачуваних посад йшли займатися волонтерством, благочинністю або іншою справою, втрачаючи в доході в 10 разів. Чи зменшувалася їхня продуктивність та мотивація при цьому?  Ні. Отже, в мотивації залучено працювати на благо суспільства дійсно є багато причин. Тому віднайти сенс існування тієї чи іншої організації, залучати до роботи людей для яких він близький та мотивуючий – одна з найважливіших задач у реформуванні державного управління. Підвищення зарплат без інших системних змін у роботі з персоналом на державній службі необхідно лише за умови, якщо зарплата суттєво нижче прожиткових мінімумів та середньоринкових значень.


Зміна умов оплати праці – може працювати тільки в комплексі зі зміною систем мотивації та управління ефективністю. А запорукою того, що до державних органів підуть працювати фахові та вмотивовані фахівці – буде зміна культури та створення умов для реалізації потенціалу та розвитку таких фахівців.


Звільнити всіх, замінити на нових – досі популярне гасло. В Україні більше 200 тисяч державних службовців – чи можливо в один момент їх замінити?


Нові люди, безперечно, потрібні. Запитання – у якій кількості та з якими знаннями і компетенціями. Як на мене, гасло «звільнити всіх» звучить трохи наївно, особливо спираючись на попередній досвід з поліцією та судами. Заміну потрібно вирощувати та готувати, і це знову ж таки справа не одного дня.


Міф 2. Культурою управління на держслужбі ніхто не переймається, бо її там немає


Для створення умов, що приваблять та втримають кращих людей з ринку, багато компаній та організацій світу цілеспрямовано та довгостроково інвестують у розвиток організаційної культури. Три роки поспіль ми з командою підтримки реформ Мінекономіки працюємо над розвитком культури управління в Міністерстві, використовуємо для цього кращі світові практики менеджменту (наприклад, scrum/agile, NPS, performance management, constant feedback). Ми віримо, що державні органи можуть стати високоефективними організаціями – як от NASA, US Trade Department або як уряди Норвегії та Фінляндії, чиї країни цього року знаходяться знизу рейтингу The Fragile States Index 2020.


Також не слід забувати, що культури не може не бути, вона завжди є, але яка вона и чому сприяє – насамперед залежить від команди керівників. Насправді культурою опосередковано займаються всі очільники, які приходять до організацій зі своїми практиками та досвідом. В деяких державних органах з’являються команди, що займаються розвитком організації більш прицільно. Але цей напрямок потребує залучення більшої кількості людей та масштабування, бо культура сама себе не збудує.


Тому якщо ви приходите на державну службу із бізнесу навіть на короткий час, намагайтесь привнести нові управлінські практики. І навіть тоді, коли на це зовсім немає часу. Якщо ми не будемо впроваджувати на державній службі нову культуру та якісний менеджмент, всі наші зусилля сповільнять інші реформи у багато разів.


Міф 3. На державній службі все працює «в межах і в спосіб», все прописано в законі


Тож, мовляв, навіщо займатися розвитком культури, нехай беруть і працюють.


Одним із завдань нашої команди було впровадження практик управління ефективністю (Performance management), що складалося як із визначення KPI та встановлення завдань на індивідуальному рівні, так і започаткування процесів регулярного перегляду прогресу виконання за допомогою IT-системи. Це один із блискавичних прикладів, як існуюча культура підсилює чи спотворює запроваджені на законодавчому рівні механізми. Процес оцінювання державних службовців описаний в Постанові КМ України від 23.08.2017 №640 “Про затвердження Порядку проведення оцінювання результатів службової діяльності державних службовців”, і варто сказати, прописаний якісно – не скрізь у бізнесі існує такий процес. Але в деяких організаціях, де культура орієнтована на результат та розвиток, із введенням процесу ефективність співробітників почала зростати, а в інших – гарна ініціатива була похована під формально виписаними KPIs, на кшталт «виконати всі доручення керівника» або «відвідати всі круглі столи» та більш формальною оцінкою (до 100% оцінені як top-performers). Саме тому, законодавча база дуже важлива, але не менш важливим є розвиток лідерських компетенцій, впровадження та навчання керівників на державній службі менеджменту та управлінню персоналом саме на прикладі кращих світових організацій. Іноді керівникам елементарно не вистачає нормальних практичних знань та підтримки у питаннях менеджменту та управління персоналом, і коли вони отримують  ці знання та практикують кілька разів пліч-о-пліч із експертами – формалізм пропадає, натомість з’являється залученість та ініціативність.


Тож, окрім гарної нормативної бази, державній службі потрібна практика – послідовна та наполеглива – щоб сучасні процеси не залишалися на папері, а отримали шанс на реальне застосування. Для цього в організаціях мають з’явитися живі носії та адепти цих процесів, як правило це люди ззовні, бо знову ж таки усталена культура навряд чи сама себе змінить.


Отже, розвиток управлінської культури та розбудова державної служби як роботодавця взагалі – це одна з найголовніших задач у реформуванні державного управління. Погана новина – якщо займатися цим в такому ж темпі та масштабі (хоч за останні роки темп безперечно прискорився, але цього замало), то це може зайняти десятки, якщо не сотні років. Це не популярна тема, вона не приносить політичних дивідендів, як-от зниження комуналки або підвищення мінімалки, але її треба рухати. Добра новина – вже є яскраві та надихаючі приклади державних органів, де культура перестає жерти стратегії на сніданок та починає працювати на допомогу справжнім реформам.