Сферы влияния, или Как делить ответственность между HR и линейным менеджментом?

Среди линейных руководителей в компаниях, где функция HR только начинает свое развитие, бытует мнение: людьми управляют менеджеры по персоналу. Для них все логично – финансисты распоряжаются денежными потоками, айтишники занимаются информационными технологиями, логисты отвечают за перевозки. Так почему же хитрые эйчары называют себя специалистами по работе с людьми, но по сути не управляют никем, кроме своих собственных подчиненных?

Безусловно, в зрелых организациях с эффективной системой управления персоналом таких заблуждений нет или гораздо меньше. Задачи эйчаров более прозрачны и ясны, диалог между отделом по работе с персоналом и линейными менеджерами налажен. Эйчары, в зависимости от специфики организации, могут играть разные роли – консультантов, администраторов, бизнес-партнеров. Но людьми управляют руководители – это аксиома.

И все-таки – как разделить ответственность между менеджерами по работе с персоналом и линейным руководством, определить, «где чья песочница»? Мы постарались разобраться в этом вопросе, рассмотрев полный цикл работы сотрудника в организации.

Поиск и подбор

– Милый, я, пожалуй, съела бы персик.

Малыш Мак-Гарри встал и надел пальто и шляпу. Он был серьезен, строен, сентиментален и сметлив.

– Ну что ж, – сказал он хладнокровно… – Сейчас пойду принесу.

…Тут он призадумался, и не без оснований, так как дело происходило ранней весной и казалось маловероятным.

О. Генри, «Персики»

За что отвечает руководитель? Все начинается с того, что управленец просит эйчара (рекрутера) достать ему с неба звезду – точнее, найти таковую на рынке труда. Задача руководителя – предоставить «техзадание» о том, какого именно специалиста искать, исходя из функциональных обязанностей и целей. Включая требования к опыту, образованию, компетенциям и личностным качествам. А иногда и просто указать перстом на конкретного Николая из компании-конкурента.

В следующий раз руководители обычно привлекаются уже на этапе собеседований – прежде всего для того, чтобы оценить профессиональные качества кандидатов (в случае с Николаем – убедиться в его профессионализме или горько в оном разочароваться), а если позволяет должность – и принимают выполнение соискателем тестового задания. Рекрутер и менеджер проводят интервью вдвоем или по очереди. Но именно за руководителем остается последнее слово – приглашать ли соискателя в штат.

Отдельный вопрос – выдвижение на вакансии внутренних кандидатов (в частности, из кадрового резерва). Их обычно тоже предлагает менеджер.

За что отвечает эйчар? На этапе обсуждения очень важно задавать максимум уточняющих вопросов, чтобы портрет искомого кандидата был максимально точным, неким «фотороботом». Опытным рекрутерам, точно знающим, что идеальные кандидаты – как драконы, существуют только в сказках, уже на этом этапе удается понять, какие требования критичны, какие – нет, чтобы упростить процесс поиска.

Оформлением и размещением вакансий, первичным отбором, телефонными интервью зачастую также занимаются специалисты по рекрутингу. Их задачи на интервью обычно заключаются в том, чтобы оценить личностные качества кандидата, уровень развития soft skills, соответствие корпоративной культуре и ценностям организации, а еще (часто тайком) – понять, уживется ли такой персонаж с будущим руководителем или уже в первый рабочий день убежит из офиса, рыдая. Хотя опытные эйчары, посвятившие работе в определенной отрасли не один год, вполне способны проводить собеседование и по сугубо профессиональным аспектам – но и это вряд ли отменяет необходимость привлечения менеджера. Хотя бы для того, чтобы потом не было претензий – видели глаза что покупали.

Если речь идет о продвижении на должность уже работающего сотрудника, тут эйчар тоже может быть полезным – порой руководители, ежедневно общаясь со своими людьми, перестают видеть их потенциал, словно родители, для которых некоторые таланты детей становятся открытием.

Адаптация

– Она с тобой?

– Я думал, с тобой!

К/ф «Бэтмен против Супермена: На заре справедливости»

За что отвечает руководитель? Поддержка новичка на этапе интеграции в коллектив и рабочие процессы – прежде всего, безусловно, задача руководителя. Познакомить с коллегами, поставить цели на испытательный срок, вооружить необходимыми ресурсами, проконтролировать промежуточные результаты – все это ложится на плечи начальника подразделения.

За что отвечает эйчар? Тем не менее, в огромном количестве компаний – особенно крупных, с многочисленным штатом, эйчары принимают в процессах адаптации самое активное участие. Например – организовывает для прибывших ознакомительные семинары, где рассказывают об истории компании, ее структуре, официальных и негласных правилах, корпоративной культуре и ценностях. Руководителям же остается сразу перейти к сути, не тратя драгоценное время. И, конечно, эйчары помогают управленцам определиться, насколько успешно новичок справился с «тестовым» периодом, когда им трудно решить – предложив свой объективный взгляд со стороны и напомнив о критериях оценки. Которые должны были оговариваться (а лучше – фиксироваться письменно) в самом начале.

Постановка задач, контроль, обратная связь, поощрение, командообразование

Лидер ведет, босс погоняет.

Теодор Рузвельт

За что отвечает руководитель? Безусловно, это прерогатива менеджеров – на 99 %.

За что отвечает эйчар? Откуда взялся 1 % ответственности, припасенный для службы управления персоналом? Опять-таки – он приходится на консультации и обучение самих руководителей основам эффективного взаимодействия с командой. В огромном количестве компаний культура менеджмента только начинает формироваться. В них руководители вполне могут полагать, что SMART – это малоизвестный производитель гаджетов, «правило бутерброда» – о том, как готовить вкусные сэндвичи. Считают, что лучший мотивационный инструмент – дамоклов меч увольнения, а поощряет только зарплата – доброе слово к ней не прилагается. Уверены, что лучшие средства командообразования продаются в гастрономах – правда, во многих украинских городах только до 22.00…

Обучение базовым приемам управления в эффективных компаниях проводится постоянно, являясь неотъемлемым элементом программ развития управленцев. Эйчары могут выступать как организаторами такого обучения, так и тренерами.

Оценка персонала

А судьи – кто?

А. Грибоедов, «Горе от ума»

За что отвечает руководитель? Руководители принимают участие в большинстве процессов оценки своих подчиненных, исключая, например, такие сложные комплексные методики, как центры развития, когда менеджеры привлекаются уже на этапе предоставления обратной связи и составления планов обучения. Поскольку только менеджер, каждый день видя подчиненного в деле, способен оценить истинный уровень развития тех или иных компетенций. Так, в некоторых организациях руководители вообще не допускаются к процессам оценки, не пройдя специальное обучение, поскольку их слово напрямую влияет на вознаграждение людей и их карьерные перспективы.

За что отвечает эйчар? Необходимость участия менеджера по персоналу следует именно из того, что далеко не каждый руководитель способен объективно оценить работу подчиненного. Поскольку большое влияние часто имеют симпатии и антипатии, личностные качества самого менеджера, обычное незнание критериев оценки персонала, принятых в компании, неумение давать корректную и полную обратную связь по результатам. Провести ликбез по всем этим вопросам обычно и поручается эйчарам – часто централизованно, в рамках специальных тренингов и семинаров для руководителей перед началом проведения оценки. В целом же степень вмешательства в этот процесс службы HR зависит от специфики самой системы – чаще всего ей отводится роль организаторов, кураторов, консультантов и коммуникаторов.

Обучение и развитие

Совсем необязательно делать что-то особенное, чтобы способствовать раннему развитию вашего ребенка.

Самое лучшее для начала – это создать гармоничные отношения между мужем и женой и приятную психологическую атмосферу дома.

Масару Ибука, «После трех уже поздно»

За что отвечает руководитель? Если ориентироваться на классическую модель 70-20-10 (70 % приходится на обучение на практике, 20 % – наставничество, 10 % – тренинги, семинары, чтение специальной литературы и пр.), получается, что львиная доля ответственности опять-таки ложиться на руководителей. Конечно, условно – обучаться на рабочем месте можно, например, и в кроссфункциональных рабочих группах, наставником может выступить руководитель другого отдела, а специальный семинар по узкому вопросу – провести не приглашенный спикер, а родной начальник.

Кроме того, менеджеры принимают участие в анализе потребностей обучения и развития своих команд (оптимально – по результатам регулярно проводимой оценки), составлении индивидуальных планов развития и оценке прогресса в обучении и, что самое главное – применения знаний, умений и навыков на практике.

За что отвечает эйчар? За отделом персонала зачастую закрепляются такие задачи, как помощь руководителям в оценке потребностей в обучении и развитии, рекомендации инструментов и методик, подбор провайдеров и организация проведения обучающих мероприятий. Часто эйчары и сами выступают в роли внутренних тренеров, даже если официально такой позиции в подразделении нет – в частности, обучают менеджмент принципам эффективного взаимодействия с персоналом.

Мотивация и стимулирование

Не суйся не в свое дело! Я – князь, что хочу – то и ворочу! Э-э… Действую в интересах державы!

М/ф «Илья Муромец и Соловей Разбойник»

За что отвечает руководитель? Именно непосредственные руководители оказывают максимум влияния на вознаграждение подчиненных. Что, не секрет, часто приводит к множеству проблем, если у начальников слишком много полномочий и маловато объективности в этих вопросах. Руководитель может и должен влиять на систему вознаграждения команды – но эффективной эта система будет только при наличии четких критериев оценки эффективности и результативности работы, контроле справедливости решений со стороны компании и предварительном обучении руководителей азам управления компенсационными пакетами (а их структура порой очень запутанна и сложна).

За что отвечает эйчар? Здесь эйчарам, а именно – если таковые имеются в штате – специалистам по льготам и компенсациям, также отдана роль организаторов, консультантов и тренеров: помогать создать систему справедливой оценки и привязки ее результатов к вознаграждению. И, конечно, комплекс работ, связанных с анализом, в частности – уровня вознаграждений на рынке и конкурентоспособности компенсационного пакета компании на нем.

Увольнение

Кровь Первых Людей по-прежнему течет в жилах Старков: мы считаем, что тот, кто выносит приговор, должен и нанести удар.

Дж. Мартин, «Игра престолов»

За что отвечает руководитель? Все хорошее когда-нибудь заканчивается. Когда сотрудник уходит из компании по собственной инициативе, все относительно просто. Если специалист ценный и отпускать не хочется, руководитель анализирует проблемы (часто с помощью эйчара), и по возможности – принимает меры для того, чтобы его удержать. Если нет – остается пожать руки и пригласить заходить, если что.

За что отвечает эйчар? Сложнее, когда увольнение происходит с конфликтом – тогда без консультаций с эйчарами и юристами дело обходится редко. «Мне бы в небо» – великолепное кино, однако подход, при котором людей увольняют чужаки, оставляет много сомнений. Сообщать о таком решении оптимально руководителю, можно – заручившись поддержкой эйчара. Это не прибавит ситуации веселья, но позволит сохранить человеческое лицо. Далее совместные действия службы персонала и менеджмента могут быть любыми – от дорогих программ аутплейсмента до несложной помощи в составлении грамотного резюме и разрешения в любое время отлучаться на собеседования в другие компании.

Комментарий эксперта

Жанна Суслонова, HR бизнес-партнер функции Supply Chain компании «Кока-Кола Бевериджиз Украина»

«По Вашим наблюдениям, какова ситуация с распределением ответственности между эйчарами и линейными руководителями в украинских компаниях?

Во многих организациях, на мой взгляд, по-прежнему наблюдается отношение к HR как к вспомогательной функции, не имеющей значимого влияния на бизнес-результаты. Ответственность функции сводится к поиску и увольнению сотрудников, начислению заработной платы, в более продвинутых компаниях это еще обучение персонала и, в целом, создание благоприятных условий труда.

Если говорить про распределение ответственности, то все, что касается управления людьми, по мнению менеджеров, – это ответственность HR. Особенно если необходимо принимать непопулярные решения (оптимизация, сотрудник не прошел испытательный срок и т. д.). И даже если руководители привыкли работать с HR-менеджерами, то зачастую отсутствует четкое распределение зон ответственности. По сути границы выстраиваются не на основе текущих бизнес-процессов и потребностей, а на том, кто сколько «отвоюет». С другой стороны, во многих процессах HR-функция берет на себя лидирующую роль и не готова разделять ответственность с менеджерами, опасаясь, что последние их «сломают», и действует по принципу: хочешь сделать хорошо – сделай сам.

В то же время во многих международных компаниях, которые имеют доступ к лучшим мировым практикам и не желают стоять на месте, а развиваются, наблюдается отношение к HR как к равноправной функции. В таких компаниях зачастую прозрачное и понятное распределение ответственности и функционала. Помимо этого, есть уважение к функции, взаимодействие построено по принципу «win-win», к HR-ам относятся как к экспертам и профессионалам, советуются и, что немаловажно, прислушиваются к советам.

По каким причинам границы между зонами ответственности HR-службы и линейных менеджеров могут размываться?

Отсутствие эффективного взаимодействия между HR и руководителями.
Нет четко прописанных рамок взаимодействия.
Отсутствие доверия и уверенности у руководителей в экспертизе HR.
Нежелание/неумение HR развивать руководителей, «продавать» инструменты, показывать выгоды.
Отсутствие связи и влияния HR-процессов на бизнес-результаты.

Какие инструменты позволяют разграничить ответственность за те или иные участки по работе с людьми между эйчарами и менеджерами?

Необходимо на все HR-процессы смотреть с точки зрения влияния на бизнес, пользы для бизнеса и показывать эти выгоды менеджерам. Учить руководителей работать с людьми. Брать на себя ответственность за принятые решения в управлении персоналом.

Встречались ли в Вашей практике интересные случаи, связанные с данной темой?

Вовлеченность персонала в последнее время – очень важная тема для многих локальных и международных компаний. При этом порой считается, что вовлеченность сотрудников – это исключительно ответственность менеджеров по персоналу, которые должны «вовлекать и мотивировать». Согласно другому подходу – это ответственность руководителей.

В своей практике я столкнулась с ситуацией, когда ответственность за вовлеченность переходила от HR к руководителям, и хочу поделиться с вами своим опытом.

Начали мы с того, что провели для менеджеров обучающий семинар по вовлеченности, представили детальные результаты, научили, как с ними работать. Затем попросили номинировать от своих функций «представителей из народа». Их задачей было выступать контактным лицом для департамента HR в процессе координации всех активностей, связанных с подготовкой и проведением опроса по вовлеченности; проводить совместно с менеджером семинары по вовлеченности для сотрудников; отвечать за мониторинг реализации плана действий, разработанного во время проведения семинаров, а также представлять людям результаты опроса по его завершении. После этого мы обучили представителей от функции. Они провели встречи совместно с руководителями в своих функциях и вместе с сотрудниками разных уровней запланировали мероприятия по повышению вовлеченности. Важно отметить, что в такой ситуации не HR диктовал, что нужно делать, не HR формировал идеи, а именно сотрудники совместно с менеджерами брали на себя ответственность за реализацию мероприятий. Это помогает сотрудникам лучше узнать бизнес, учит быть собственниками процесса, взаимодействовать друг с другом, оценивать риски принятых решений и вовлекаться в жизнь компании. HR в данном случае отвечает за качественное обучение и сопровождение функций в части вовлеченности, предоставляет лучшие инструменты и учит их применять».

Марина Пряникова, директор по персоналу сети магазинов ProStor

«1. Не могу сказать, что линейный менеджмент берет на себя полную ответственность за управление людьми в таком же понимании, как это видят эйчары. Но тенденции все-таки положительные, опять же, не без влияния специалистов по персоналу. Как говорят, вода камень точит. Так и эйчары все больше вовлекают линейных руководителей в одну из важнейших функций менеджмента – управление людьми. И если с подбором персонала мы видим более-менее высокую вовлеченность руководителей, то с оценкой, обратной связью, удержанием, развитием и лояльностью дела обстоят сложнее.

Самое главное, как мне кажется, во всей работе эйчара с линейным менеджментом:

Выстроить правильную коммуникацию с ними, показать эффективность качественного персонала и его влияние на эффективность самого менеджера. Тогда в работу с персоналом он включается гораздо быстрее.
Заручиться поддержкой СЕО и топ-менеджеров, т.е. продать им идею и вовлечь в процессы. Тогда работа с линейным менеджментом пойдет гораздо быстрее. Без их поддержки на выходе вряд ли получится качественный продукт.
Быть профессионалом, понимать бизнес, а также то, к какому бизнес-результату приведут те или иные действия.

Причин вижу несколько:

Непрофессионализм самих эйчаров, когда они не понимают бизнес и выстраивают процессы ради процессов, а не результатов. Или потому что директор поставил такую задачу – например, «Все проводят оценку, и нам нужно». Либо когда эйчар вроде бы понимает, какой результат хочет получить на выходе через тот или иной проект, а продать свою идею не умеет – в итоге у него нет поддержки СЕО, нет бюджета, хороший проект умирает, так и не реализовавшись.
Отсутствие у линейных руководителей сформированной культуры брать полную ответственность за процессы управления людьми на себя. И если в крупных компаниях или в компаниях с иностранным капиталом и западным менеджментом в большей или меньшей степени работают над развитием корпоративной культуры, подготовкой кадрового резерва, развитием лидеров, ценностным управлением, то средний и малый бизнес только начал к этому приходить.

Один из инструментов – не просто система KPI, которая основана на финансовых показателях, но и закрепление показателей, связанных с персоналом. Система мотивации, работающая на количественных и качественных показателях, на вовлеченности и ценностном управлении.
Работая много лет в ритейле, могу привести пример, как вовлечь директоров магазинов и в качественный подбор, и в удержание, оценку и развитие персонала.

Ни для кого не секрет, что в ритейле достаточно высокая текучесть кадров, поэтому вопрос привлечения и удержания персонала стоит всегда. Самый простой шаг – взять HR-менеджера для закрытия вакансий в магазинах, но он неэффективен. Управляющие не просто перестанут отвечать за закрытие вакансий, но и всю ответственность за текучесть передадут эйчарам. Поэтому первый шаг – закрепить за каждым руководителем магазина показатели по текучести и укомплектованности, привязать к ним систему стимулирования. В этой системе задача эйчара – разработать профиль должности, описать компетенции, создать карту интервью, различные каналы привлечения кандидатов, научить руководителей пользоваться этими инструментами. Опять же, для более высокой вовлеченности к разработке всех этих инструментов можно и нужно привлекать линейных руководителей – будет больше принятия и меньше сопротивлений. Таким образом вопрос ответственности за подбор и формирование команды уже лежит на руководителе.

Относительно удержания и укомплектованности, можно приводить в пример много инструментов, главная задача эйчара – их разработать и обучить пользоваться руководителей. В компании, где я работала, мы решили внедрить систему оценки персонала и сразу же наткнулись на сопротивление. Руководители не желали вовлекаться в данный процесс, персонал – развиваться и повышать свой уровень профессионализма. Оценку восприняли как процедуру «для очередной галочки». Секрет успеха дальнейшей вовлеченности персонала заключался в том, что мы выбрали прозрачные и понятные критерии, донесли идею всем сотрудникам, обозначили их личную выгоду, ответили на все вопросы и контролировали ход выполнения и реализацию. Под нашим контролем они сдавали тесты, мы жестко отслеживали обратную связь и обеспечили им ту систему стимулирования, которую задекларировали, лучшие сотрудники получили постоянные надбавки к заработной плате до следующей оценки.

В итоге следующую оценку уже ждали, руководители вовлеклись в корректировку и разработку вопросов для тестирования, чтобы все было по-честному, перепроверяли после нас сводные таблицы KPI и активно вовлекали персонал в обучение, так как понимали: один из инструментов удержания – более высокая заработная плата, которая зависит в первую очередь от профессионализма самого сотрудника и его влияния на показатели магазина. Также был замечен интересный для розницы факт – те магазины, у которых были более профессиональные и лояльные сотрудники, чаще выполняли ежемесячные плановые показатели и участвовали в премировании за достижение этих показателей».

Когда оба участника в тандеме эйчара и линейного менеджера ратуют за результат, легче избегать сложностей. И крайностей – то играя ответственностью в пинг-понг, но перетягивая на себя все одеяло. Болея за общее дело, просто договориться о правилах и вовремя осознать: чем сильнее союзничество внутри организации, тем меньше угроз ей несет внешняя конкуренция.