Простые и эффективные коучинг-техники — инструкция по применению

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn
статья про инструменты коучинга

В HR-службах современных компаний, вероятно, не найдется сотрудника, который ничего не слышал бы о коучинге. Многие менеджеры по персоналу, зная о преимуществах этого стиля взаимодействия с сотрудниками, проходят комплексное обучение коучингу. Тем же эйчарам, у которых нет возможности и/или желания обучаться в рамках длительных программ, мы предлагаем материал с обзором полезных инструментов и приемов в стиле коучинг.

ЗаднепровскаяАлла ЗАДНЕПРОВСКАЯ, автор и ведущая Интегральной Коучинг Школы, СЕО и собственник МКГ «Живое дело»

 В рамках каких именно HR-функций коучинг наиболее применим и полезен?

Это формирование корпоративной культуры, создание кадрового резерва, управление карьерой, построение индивидуальных планов развития после оценки персонала и развитие сотрудников.

Отличные результаты коучинг приносит и в тех функциях, за которые отвечает линейный менеджмент, а не HR-служба – помогает руководителям эффективно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Благодаря коучингу управленцы не просто выполняют свои обязанности, но и способствуют развитию подчиненных.

При этом коучинг применим не в каждой компании – он подходит организациям, где есть ориентация не только на результат, но и на отношения.

Сегодня компании стремятся к тому, чтобы их сотрудники были максимально проактивными, вовлеченными, умели адаптироваться к изменениям и брать на себя ответственность. Этого невозможно добиться с помощью одних только тренингов – необходимы системные изменения корпоративной культуры с помощью включения коучинга в управленческую культуру компании.

Каких ошибок внедрения коучинга следует избегать?

Ошибка 1. Начинать «снизу»

Прежде чем внедрять коучинг в организации, нужно заручиться поддержкой первого лица – провести несколько встреч, посвященных этому вопросу, установить цели и измеримые результаты, по которым затем можно будет оценить эффективность инициативы. Я помню случай из своей практики, когда HRD, понимая ценность коучинг-подхода, инициировал проведение изменений. Но проект «ожил» лишь после включения в работу СЕО.

Перед началом изменений необходимо провести проектную сессию, на которой топ-менеджеры (возможно, с привлечением ключевых сотрудников) разрабатывают проект внедрения коучинга. Ее результатом должны быть критерии успеха, план действий с дедлайнами, а также – сформированные рабочие группы, которые будут воплощать проект в жизнь.

Ошибка 2. Не учитывать бизнес-цели и стратегию

Коучинг – это не просто дань моде: его внедрение принесет результаты, только если организация четко поймет, зачем ей это нужно. Прежде всего, важно ответить на вопрос: «Как коучинг способствует реализации стратегического плана развития компании?»

Ошибка 3. Действовать в одиночку

Включение коучинга в корпоративную культуру – проект ресурсоемкий и долгосрочный (на его реализацию потребуется от года до трех лет, в зависимости от размера компании). И его невозможно реализовать силами HR-менеджера или даже всей HR-службы. Еще до начала проекта всем участникам – эйчарам и руководителям, важно договориться о распределении ответственности и установить правила сотрудничества.

Ошибка 4. Возлагать всю ответственность на коуча

Внешний коуч не может внедрить данные изменения в организации – у консультанта нет таких полномочий. Единственный верный путь – двигаться по проекту в партнерстве с коучем, внося необходимые коррективы.

Ошибка 5. Не обучать коучингу топов

Начинать внедрять коучинг важно после формирования четких целей и результатов с обучения коучингу топ-состава. Необходимо, чтобы руководители высшего звена понимали, что это и зачем им нужно. Когда они выбирают коучинг как технологию, которая выгодна им, есть шанс, что будут применять его сами и задавать тон остальным управленцам. Именно тогда коучинг даст плоды на уровне их подчиненных. Если провести тренинги о коучинге только для руководителей среднего звена, не стоит надеяться на системные изменения: его будут применять выборочно, только самые «прогрессивные» управленцы.

 

Простые и действенные коучинг-техники

 Четыре этапа проекта

Этот инструмент применим при постановке задач, обсуждении движения проекта, подведении промежуточных итогов и т. д. Он включает четыре вопроса:

  • Чего ты хочешь достичь?
  • Как ты можешь этого достичь?
  • Как ты себя поддержишь в случае, если что-то пойдет не по плану?
  • Что ты получишь в результате?

 Обратная связь по методике BOFF

Инструмент состоит из четырех шагов:

  • Behaviors (действия): здесь нужно отметить негативный факт и/или поведение, не обобщая (всегда/никогда), без накала эмоций.
  • Outcome (эффект действий): отметить последствия, которые уже произошли или возможно произойдут.
  • Feelings (чувства) по отношению к происходящему.
  • Future (будущее): нужно спланировать, что сотрудник готов предпринять, чтобы исправить ситуацию в будущем.

Стратегия Диснея

Упражнение, автором которого принято считать Уолта Диснея, подходит, когда нужно придумать творческое решение задачи и создать план. По легенде, в производстве нового мультфильма Диснея принимали участие сотрудники, сидящие на трех этажах здания. На втором обитали «мечтатели» – люди вдохновения. На первом – реалисты: они переводили идеи мечтателей на язык ресурсов и графиков. В полуподвальном же помещении сидели критики, которые находили недостатки в планах реалистов. В жизни эта техника применяется с использованием трех разных предметов – например, можно поставить три стула, и пересаживаться на них, представляя себя поочередно в роли мечтателя, реалиста и критика, рассматривая задачу с трех разных сторон.

Вопросы для мечтателя:

  • Чем именно значима цель?
  • Что ты почувствуешь, достигнув цели?
  • Чему тебя научит достижение этой цели?

Вопросы для реалиста:

  • Что нужно предпринять, чтобы добиться цели?
  • Каков алгоритм?
  • Сколько времени это займет?
  • Какие ресурсы нужны?

Вопросы для критика:

  • Реализуем ли план ?
  • Чего не хватает в плане?
  • Что может помешать его реализации?

 Модель GROW

Прекрасная структура разговора с сотрудником, которая включает несколько элементов. На этапе Goal (цель) тот, кто выступает в роли коуча (HR или менеджер), помогает сотруднику обозначить цель и отыскать т. н. места сшивки с целями бизнеса. Здесь уместно задать вопросы о значимости цели для самого человека. Это позволяет осознать ее и принять ответственность за ее достижение.

Для Reality (ситуации) пригодятся вопросы, которые помогут оценить сильные и слабые стороны, имеющиеся ресурсы. В основном – это вопросы, начинающиеся со слов «Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?», «Сколько?» Также здесь нужно задавать вопросы об ответственности: «Кто еще, кроме тебя, влияет на результат? Насколько сильно ?», «Как ты можешь на это повлиять?», «Что именно ты можешь предпринять?» Также тут важны вопросы о ресурсах: «Какие ресурсы уже есть?», «Чего не хватает?», «Где можно взять недостающее?»

Вопросы этапа Options (варианты) (рассматриваются все доступные решения и находится лучшее):

  • Какие варианты существуют?
  • Как бы ты поступил, не будь у тебя ограничений?
  • Какой вариант даст лучший результат? Почему?
  • Какие есть риски?
  • Каков «план Б»?

Главный вопрос этапа What to do/Will (план действий) – «Что именно ты сделаешь, чтобы продвинуться к цели?» Дополнительные вопросы:

  • Каким именно будет твой первый шаг?
  • Когда ты начнешь?
  • По каким признакам ты поймешь, что продвигаешься к намеченной цели?
  • Кого нужно поставить в известность о своих планах?
  • Как ты сможешь себя поддержать?
  • Какая еще поддержка тебе понадобится?
  • Насколько ты уверен в возможности выполнения плана (по шкале от 1 до 10)?
  • Что не позволяет поставить отметку 10?

Другие акценты

Понять специфику коучинг-подхода в работе с людьми очень просто, рассмотрев привычную большинству компаний ситуацию. Как себя ведут многие руководители, когда подчиненный в сердцах восклицает: «Я не смог выполнить задачу!» В ответ часто звучит: «Да за что тебе платят?», «Когда же это закончится?», «И кто, по твоему, виноват?» А затем управленец сам решает задачу за подчиненного. В рамках взаимодействия в стиле коучинга менеджер спросит у сотрудника, чего он хотел, что помешало достичь намеченного. Узнает, где можно взять недостающую информацию, и поинтересуется, чему научился подчиненный. Проявит поддержку, оставит ответственность на сотруднике, положительно повлияет на его мотивацию, позволив придумать вариант решения проблемы.

 

ТищукАлександр ТИЩУК, сертифицированный  мастер бизнес коуч,

основатель и ведущий тренер Международной Школы коучинга и менторинга «Master Coach Ukraine», руководитель Клуба профессиональных коучей Украины

 Чтобы коучинг был эффективным, HR-менеджер или руководитель, как и сам сотрудник, должны достичь нужного уровня зрелости и адекватно воспринимать такой стиль взаимодействия.

 Семь основных правил применения коучинга

  1. Прежде чем задавать так называемые ведущие вопросы, важно получить на них согласие.
  2. Коучинговая беседа не должна превращаться в «допрос». Делитесь информацией о себе, своими мыслями, чувствами.
  3. Коучинг – это «игра в открытую». Никаких манипуляций, использования слов собеседника против него, «подлавливания» на нестыковках в информации.
  4. Любая похвала начинается с похвалы, любая критика начинается с похвалы, каждый день начинается и завершается похвалой.
  5. Нередко любую важную информацию о компании – о ее целях, принципах, правилах, сотрудник получает методом проб и ошибок. Нужно опережать эту ситуацию и вовремя информировать сотрудников.
  6. Коучинговый подход к соответствию сотрудника занимаемой должности держится на «трех китах»:
  • Когнитивная способность – способность мозга обрабатывать информацию определенным образом.
  • Знания и навыки – информация и действия, использование которых не требует сознательных усилий.
  • Ценности и мотивы – отношение сотрудника к работе на этой должности.
  1. Коучинговая корпоративная культура должна держаться на «трех китах»:
  • Создание развивающей атмосферы – умение создать благоприятную атмосферу безопасности, развития и ответственности.
  • Единомыслие – общая система моделей решения стратегических и оперативных задач.
  • Открытость и ясность – согласованные всеми сотрудниками компании стандарты коммуникаций.

Главная стратегическая задача при использовании коучинга в организации и показатель успешности его применения – это вовлеченность всех сотрудников компании в рабочий процесс, от разработки стратегии до обустройства офиса и своего рабочего места.

Конечно, чтобы полноценно использовать коучинг в работе с сотрудниками, желательно пройти специальное обучение – не только выучить методики, но и понять уровень ответственности того, кто выступает в роли коуча. Коучинг не только в корне меняет подход к работе с людьми. Он также вооружает множеством прикладных инструментов, которые помогают решать конкретные задачи. И многие из них можно применять хоть сразу после прочтения статьи – это принесет только пользу.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password