Про Budni
Наші продукти
В HR-службах современных компаний, вероятно, не найдется сотрудника, который ничего не слышал бы о коучинге. Многие менеджеры по персоналу, зная о преимуществах этого стиля взаимодействия с сотрудниками, проходят комплексное обучение коучингу. Тем же эйчарам, у которых нет возможности и/или желания обучаться в рамках длительных программ, мы предлагаем материал с обзором полезных инструментов и приемов в стиле коучинг.
Алла ЗАДНЕПРОВСКАЯ, автор и ведущая Интегральной Коучинг Школы, СЕО и собственник МКГ «Живое дело»
В рамках каких именно HR-функций коучинг наиболее применим и полезен?
Это формирование корпоративной культуры, создание кадрового резерва, управление карьерой, построение индивидуальных планов развития после оценки персонала и развитие сотрудников.
Отличные результаты коучинг приносит и в тех функциях, за которые отвечает линейный менеджмент, а не HR-служба – помогает руководителям эффективно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Благодаря коучингу управленцы не просто выполняют свои обязанности, но и способствуют развитию подчиненных.
При этом коучинг применим не в каждой компании – он подходит организациям, где есть ориентация не только на результат, но и на отношения.
Сегодня компании стремятся к тому, чтобы их сотрудники были максимально проактивными, вовлеченными, умели адаптироваться к изменениям и брать на себя ответственность. Этого невозможно добиться с помощью одних только тренингов – необходимы системные изменения корпоративной культуры с помощью включения коучинга в управленческую культуру компании.
Каких ошибок внедрения коучинга следует избегать?
Ошибка 1. Начинать «снизу»
Прежде чем внедрять коучинг в организации, нужно заручиться поддержкой первого лица – провести несколько встреч, посвященных этому вопросу, установить цели и измеримые результаты, по которым затем можно будет оценить эффективность инициативы. Я помню случай из своей практики, когда HRD, понимая ценность коучинг-подхода, инициировал проведение изменений. Но проект «ожил» лишь после включения в работу СЕО.
Перед началом изменений необходимо провести проектную сессию, на которой топ-менеджеры (возможно, с привлечением ключевых сотрудников) разрабатывают проект внедрения коучинга. Ее результатом должны быть критерии успеха, план действий с дедлайнами, а также – сформированные рабочие группы, которые будут воплощать проект в жизнь.
Ошибка 2. Не учитывать бизнес-цели и стратегию
Коучинг – это не просто дань моде: его внедрение принесет результаты, только если организация четко поймет, зачем ей это нужно. Прежде всего, важно ответить на вопрос: «Как коучинг способствует реализации стратегического плана развития компании?»
Ошибка 3. Действовать в одиночку
Включение коучинга в корпоративную культуру – проект ресурсоемкий и долгосрочный (на его реализацию потребуется от года до трех лет, в зависимости от размера компании). И его невозможно реализовать силами HR-менеджера или даже всей HR-службы. Еще до начала проекта всем участникам – эйчарам и руководителям, важно договориться о распределении ответственности и установить правила сотрудничества.
Ошибка 4. Возлагать всю ответственность на коуча
Внешний коуч не может внедрить данные изменения в организации – у консультанта нет таких полномочий. Единственный верный путь – двигаться по проекту в партнерстве с коучем, внося необходимые коррективы.
Ошибка 5. Не обучать коучингу топов
Начинать внедрять коучинг важно после формирования четких целей и результатов с обучения коучингу топ-состава. Необходимо, чтобы руководители высшего звена понимали, что это и зачем им нужно. Когда они выбирают коучинг как технологию, которая выгодна им, есть шанс, что будут применять его сами и задавать тон остальным управленцам. Именно тогда коучинг даст плоды на уровне их подчиненных. Если провести тренинги о коучинге только для руководителей среднего звена, не стоит надеяться на системные изменения: его будут применять выборочно, только самые «прогрессивные» управленцы.
Простые и действенные коучинг-техники
Четыре этапа проекта
Этот инструмент применим при постановке задач, обсуждении движения проекта, подведении промежуточных итогов и т. д. Он включает четыре вопроса:
Обратная связь по методике BOFF
Инструмент состоит из четырех шагов:
Стратегия Диснея
Упражнение, автором которого принято считать Уолта Диснея, подходит, когда нужно придумать творческое решение задачи и создать план. По легенде, в производстве нового мультфильма Диснея принимали участие сотрудники, сидящие на трех этажах здания. На втором обитали «мечтатели» – люди вдохновения. На первом – реалисты: они переводили идеи мечтателей на язык ресурсов и графиков. В полуподвальном же помещении сидели критики, которые находили недостатки в планах реалистов. В жизни эта техника применяется с использованием трех разных предметов – например, можно поставить три стула, и пересаживаться на них, представляя себя поочередно в роли мечтателя, реалиста и критика, рассматривая задачу с трех разных сторон.
Вопросы для мечтателя:
Вопросы для реалиста:
Вопросы для критика:
Модель GROW
Прекрасная структура разговора с сотрудником, которая включает несколько элементов. На этапе Goal (цель) тот, кто выступает в роли коуча (HR или менеджер), помогает сотруднику обозначить цель и отыскать т. н. места сшивки с целями бизнеса. Здесь уместно задать вопросы о значимости цели для самого человека. Это позволяет осознать ее и принять ответственность за ее достижение.
Для Reality (ситуации) пригодятся вопросы, которые помогут оценить сильные и слабые стороны, имеющиеся ресурсы. В основном – это вопросы, начинающиеся со слов «Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?», «Сколько?» Также здесь нужно задавать вопросы об ответственности: «Кто еще, кроме тебя, влияет на результат? Насколько сильно ?», «Как ты можешь на это повлиять?», «Что именно ты можешь предпринять?» Также тут важны вопросы о ресурсах: «Какие ресурсы уже есть?», «Чего не хватает?», «Где можно взять недостающее?»
Вопросы этапа Options (варианты) (рассматриваются все доступные решения и находится лучшее):
Главный вопрос этапа What to do/Will (план действий) – «Что именно ты сделаешь, чтобы продвинуться к цели?» Дополнительные вопросы:
Другие акценты
Понять специфику коучинг-подхода в работе с людьми очень просто, рассмотрев привычную большинству компаний ситуацию. Как себя ведут многие руководители, когда подчиненный в сердцах восклицает: «Я не смог выполнить задачу!» В ответ часто звучит: «Да за что тебе платят?», «Когда же это закончится?», «И кто, по твоему, виноват?» А затем управленец сам решает задачу за подчиненного. В рамках взаимодействия в стиле коучинга менеджер спросит у сотрудника, чего он хотел, что помешало достичь намеченного. Узнает, где можно взять недостающую информацию, и поинтересуется, чему научился подчиненный. Проявит поддержку, оставит ответственность на сотруднике, положительно повлияет на его мотивацию, позволив придумать вариант решения проблемы.
Александр ТИЩУК, сертифицированный мастер бизнес коуч,
основатель и ведущий тренер Международной Школы коучинга и менторинга «Master Coach Ukraine», руководитель Клуба профессиональных коучей Украины
Чтобы коучинг был эффективным, HR-менеджер или руководитель, как и сам сотрудник, должны достичь нужного уровня зрелости и адекватно воспринимать такой стиль взаимодействия.
Семь основных правил применения коучинга
Главная стратегическая задача при использовании коучинга в организации и показатель успешности его применения – это вовлеченность всех сотрудников компании в рабочий процесс, от разработки стратегии до обустройства офиса и своего рабочего места.
Конечно, чтобы полноценно использовать коучинг в работе с сотрудниками, желательно пройти специальное обучение – не только выучить методики, но и понять уровень ответственности того, кто выступает в роли коуча. Коучинг не только в корне меняет подход к работе с людьми. Он также вооружает множеством прикладных инструментов, которые помогают решать конкретные задачи. И многие из них можно применять хоть сразу после прочтения статьи – это принесет только пользу.
Читайте більше за тегами: