Почему руководители не слышат эйчаров: 3 классические ситуации

Share on FacebookShare on VKTweet about this on TwitterShare on LinkedIn
Почему руководители не слышат эйчаров: 3 классические ситуации

Недавно на HR-мероприятии открытого формата одним из участников оказался руководитель, который, как он сказал, «сам себе эйчар». На вопрос о том, почему у него нет «специально обученного человека», этот руководитель честно признался, что пока не нашел себе специалиста «по сердцу».  Пытался, но нет правильной коммуникации. «Нет химии», – как он выразился.

Давайте подумаем, почему между эйчарами и топами не случается «химии» и что можно сделать, чтобы она появилась.

Случай 1. Эйчар недостаточно компетентен

Наиболее распространена ситуация, когда специалист вырастает внутри компании. Иногда и вовсе не из HR-сферы. Например, офис-менеджер или оператор контакт-центра, менеджер по продажам, экономист – да мало ли кто из сотрудников, кому довелось приобщиться волей-неволей к одному их процессов управления персоналом. А потом «пошло-затянуло», специалиста переводят в HR… Идут годы, сотрудник становится все более квалифицированным профессионалом. Но вот только начальство помнит в нем/ней все того же умненького мальчика/сообразительную девочку, которая всего 5 лет назад начинала работу и «ничего не умела».

Что делать? Искать варианты проявления профессионализма – «высшего пилотажа».  Вначале понять, что руководство вкладывает в это понятие и что, по их мнению, отделяет вас, как специалиста, от настоящего профи. Если вам вполне по силам сделать хотя бы пробный успешный проект, чтоб убедить руководство в том, что вы – «то, что надо», пробуйте. Только шанс на то, чтобы произвести на руководство неизгладимое впечатление, у вас лишь один.  И тему пробного проекта, и его реализацию нужно готовить тщательно. Провести его так, чтобы в случае успеха никому даже в голову не  пришло, что это просто случайность, вам повезло. Например, вы взялись за подбор редкого специалиста и его команды под новое направление. И это ваша заслуга в том, что нужное количество специалистов высочайшей квалификации согласились на ваши условия и вышли на работу с заранее утвержденные сроки – проект не был сорван, все идет, как намечалось. А не удачное стечение обстоятельств – вовремя подвернулся нужный спец, который переманил свою команду с прошлой работы.  Поэтому, «впрягшись» в проект, не забывайте про внутреннюю коммуникацию на всех его этапах – кстати, может выясниться где-то на второй трети, что у руководства поменялось видение проекта, и все нужно срочно переделать, не теряя качества.

Если же даже после всех доказательств вашего профессионализма руководство по-прежнему испытывает к вам патерналистские чувства, возможно, ваши навыки по успешному решению сложных проектов пригодятся в компании с более объективным подходом к сотрудникам?

Случай 2. Эйчар сверхкомпетентен

Да, бывает и такое. Знаю ситуации, когда компании для систематизации бизнеса, повышения эффективности и просто смены корпоративной культуры, выхода на другой уровень приглашали «супер-профи». Конечно, для некоторых наших компаний приглашение такого специалиста – это не сотрудничество на всю жизнь, скорее проектное взаимодействие, но и тут есть нюансы. Например, новый директор по персоналу может столкнуться с ситуацией сопротивления  изменениям, как со стороны руководства, так и саботажа на местах.

Как правило, наименее комфортна ситуация, когда собственник или акционер приглашает HRD для улучшения ситуации. Причем исходя из своего видения и стратегии, которую он не всегда удосужился проговорить и согласовать с наемным менеджментом. И тут на роль Данко приглашается HRD: «влить новую кровь», «прокачать скиллы» или другая формулировка – суть понятна.  В лучшем случае новый руководитель департамента персонала начнет изменения, как Дон Кихот мотивировал ветряные мельницы – вооруженный стратегией собственника и собственными благими намерениями.  Иногда на такие улучшения, вернее, почти безуспешные попытки, уходят месяцы и годы. Особенно если собственник регулярно «подкидывает» таких прогрессивных топов в компанию, намереваясь улучшить общую ситуацию. Сотрудники, наученные предыдущими попытками, либо тихо саботируют все нововведения – по факту все равно ничего не приживается надолго, а лишних хлопот никому не надо, либо выполняют спустя рукава, ведь кроме нового шефа это никого не интересует. Результативность такого взаимодействия будет минимальной, если новый топ не сможет встроиться в существующие коммуникации. Мы не исключаем ситуацию, когда сотрудники компании изначально настроены негативно по отношению к новичку, и эту ненависть активно поддерживает существующее руководство. Но, возможно, все не так плохо, и нового топа не понимают просто потому, что не понимают в буквальном смысле этого слова. Если новый эйчар постоянно поминает аксиологию и диссоциацию, то никакой взаимной каузации, к сожалению, не произойдет.

Это касается не только терминологии. Неправильно проведенный входной аудит может тоже натворить немало бед. Равно как и попытка преодолеть пятилетку за три года – научить всех всему качественно недорого и быстро. Знаю случаи, когда новый  HRD начинал с бездумного перенесения уже известных ему успешных практик без учета нюансов нынешней компании.  Конечно, системность, универсальность  и алгоритмизация – наше все, но и аналитика для эйчара – не просто набор сухих цифр.

Что делать? Если ситуация не переросла в холодную войну, возможно, следует упростить подходы, уделять больше времени коммуникации и разъяснительным работам. Конечно, не всегда это «царское дело», но, по моему мнению, лучше сделать такую коммуникацию самому, регулярно и правильно, чем воспользоваться услугой посредников и получить «испорченный телефон».  По крайней мере, в начале работы лучше это делать самостоятельно хотя бы потому, что не все новые-старые коллеги смогут понять и донести правильно все те посылы, которые закладываются в новую политику. И, кстати, важно получить обратную связь – это поможет в увеличении эффективности дальнейшей коммуникации. Иногда дебаты в курилке становятся полезнее вопросов на общем собрании.

Упрощение – не всегда просто. Иногда, чтобы рассказать о сложных вещах просто, чтобы разложить политику на доступные всем категориям сотрудников стратегии и ценности, на необходимые изменения, новые цели и пути их достижения, нужно потрудиться больше, чем на защите своей стратегии у топ-менеджмента. И требует больше времени, и большей отдачи. Зато и работает лучше.

Случай 3. Эйчар и руководитель говорят на разных языках

Как правило, это случай из тех, когда оба – милые люди и профессионалы, но их коммуникация напоминает разговор слепого с глухим. Например, работодатель хочет понимать выгоду от найма менее квалифицированного сотрудника и его обучения по сравнению с перекупкой уже состоявшегося профи, а эйчар рассказывает про лояльность, формирование кадрового резерва из этого самого молодого спеца на руководящую должность. Кстати, иногда эйчар умышленно или не совсем умышленно «ломает» коммуникацию – то страшно делать что-то новое, то неохота нести за это ответственность. Знаю случай, когда эйчар бюджет на платное размещение вакансий в интернете приносила шефу либо  в конце месяца, когда аврал, не до того – и, как результат,  фраза шефа «приходи позже». А в начале месяца денег уже не было. Поэтому и на претензии в некачественном подборе ответ у эйчара был один – «Так вы ж мне денег не даете».  Кто от этого выиграл – сказать сложно, но результат точно страдал.

Хотя есть и такая парадигма – работодатели хотят видеть в эйчарах бизнес-стратегов, которые не только просчитывают все потребности наперед, но и успешно справляются с внезапно возникающими проблемами.  А вот доверяют им по факту подбор, кадровое делопроизводство и проведение ивентов. Почему? Так сложилось. На одном из мероприятий руководитель известной компании сказала удивительную вещь: «Нам нужен эйчар, который сможет долгое время быть у нас в тени, за плечом. Но вот когда будут сложности, он должен выпорхнуть и повести за собой людей». Лично мне кажется, что человек, способный вести за собой людей, не будет долгие годы сидеть в тени за плечом. А те, кто согласятся сидеть, выпархивать никуда не будут – натура не та. И это противоречие загубило не одну коммуникацию между эйчаром и руководителем.

Другое противоречие – желание руководителя «сложить» все бизнес-процессы на эйчара. Ведь это он за людей отвечает – пусть все и расхлебывает. Одна из HRD поведала историю из собственной практики – придя на новое место, на новый проект, она активно взялась за работу. Прописала весь документооборот, организовала подбор ключевых специалистов, начала «подтягивать» бизнес-процессы… И в конце испытательного срока была вызвана собственником, который гневно вопрошал – где новые открытые точки, где выросшие продажи, что с маржинальностью? При том, что в компании трудились и коммерческий директор, и директор по развитию… Но собственнику кто-то сказал, что для улучшения ситуации нужен директор по персоналу. Вот он его и нанял. В менее критичных ситуациях недочеты линейного руководства приходится выгребать эйчарам – ведь это они таких сотрудников наняли. Сразу вспоминается народная мудрость: кажется, все девушки хорошие, так откуда берутся плохие жены?

Не нужно все сваливать с больной головы на здоровую, но отсутствие взаимопонимания и взаимодействия между эйчарами и руководителями отрицательно сказывается на всей деятельности компании. И да, я считаю, что это партнерские взаимоотношения, если компетентность эйчара или руководителя не свидетельствует об обратном. И тогда взаимоуважение и умение выслушать, понять и сотрудничать не только сплачивают коллег, но и помогают им быть эффективнее, реализовывать все более интересные, ответственные и яркие  проекты. Иногда в рутине обыденной деятельности эйчарам этого так не хватает.

Share on FacebookShare on VKTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password