Почему и как приходится увольнять хороших сотрудников

Представьте: вы — руководитель компании, которая расширяется или готовится к каким-то серьезным переменам. Сейчас ваша главная задача — провести свою команду через зону турбулентности, помочь всем адаптироваться к новым условиям. Вскоре вы понимаете, что одни сотрудники оказались готовы к необходимым изменениям, а другие — нет. Как результат, вам придется уволить некоторых — вполне добросовестных коллег.

Знакомая ситуация? Со мной это случалось неоднократно. Особенно часто это происходит в сфере высоких технологий, которая столь стремительно развивается. Но и всем прочим компаниям на очередном этапе их жизненного цикла требуются новые навыки, и, чтобы продолжить свой рост, они вынуждены расставаться с талантливыми и столь любимыми всеми сотрудниками, которые попросту больше не вписываются в новую реальность.

Если лягушку поместить в кастрюлю с холодной водой, поставить ее на медленный огонь и потихоньку прибавлять градус, то она не заметит беды — и многие специалисты не успевают сообразить, пока уже не станет слишком поздно. Но если вы — начальник, то у вас есть возможности облегчить им переход из вашей компании на другую работу.

Не тяните с замечаниями до последней минуты. Пусть все члены коллектива вовремя узнают, что у них получается хорошо, а с чем они не справляются. Просите также ключевых специалистов из других отделов делиться с вами своим мнением, это поможет вам скорректировать замечания и советы. Критику начинайте с благодарности коллеге за его работу и его вклад, подчеркните прежде всего то, что вам понравилось. Тогда слушателю легче будет воспринять вашу оценку — и он сможет задать дополнительные вопросы, для того чтобы понять, что следует исправить. И вы тоже задавайте вопросы. Убедитесь, что сотрудник видит проблемы там же, где их видите вы. Постарайтесь разобраться в его переживаниях. Дайте ему возможность конструктивно обсудить направления для личностного и профессионального роста, иначе он просто замкнется в себе. Вполне можно сочетать суровую критику с уважительным отношением к тому, на кого она обрушивается. Под конец еще раз поблагодарите своего коллегу за его нелегкую работу. Любому человеку неприятно слышать, что у него есть изъяны, и начальник обратил на них внимание. Вы же не хотите, чтобы он ушел от вас сникшим, пока еще есть шанс помочь ему адаптироваться.

Если проблемы не решаются, спросите сотрудника, ощущает ли он сам какой-то прогресс. Задайте правильный тон разговора, и люди смогут раскрыться, признаться в своих страхах и разочарованиях. Поражение всегда огорчительно. Постарайтесь понять, как человек врастал в свою должность, что его мотивирует. Может быть, вы пока не сумели нащупать его истинный потенциал, потому что не обеспечили ему достаточной поддержки или правильного стимула.

Не давите на своих подчиненных своей властью, лучше прогуляйтесь вместе или найдите уютное место для разговора — это лучше, чем «высокий кабинет» с его заведомым неравенством. Нужно понять, насколько ясно человек сознает свое положение, выслушать его точку зрения. Покажите ему, как вам это важно. Будьте искренни. Собеседник почувствует ваше отношение и успокоится.

Как только поймете, что сотрудник вряд ли сможет продолжать работу в компании, скажите ему об этом сразу. Речь не идет о немедленном увольнении, однако лучше предупредить человека заранее, чтобы вместе с ним обдумать его карьерные перспективы. Иногда имеет смысл предоставить ему еще один шанс: установить испытательный срок в два-три месяца, определить, какими параметрами определяется успех, чем может помочь руководитель и каковы будут окончательные требования. Это возможно лишь в том случае, когда проблема действительно может быть решена за два-три месяца. И подходящий момент для такого ультиматума наступает после нескольких разговоров о необходимых путях развития, а не так что человеку предлагают в сжатые сроки овладеть совершенно новыми навыками. Если сотрудник справится с этой задачей, он остается — если нет, уходит.

Постарайтесь провести разговор в максимально конструктивном ключе, помогите собеседнику сосредоточиться на будущем. Обсудите, что подходит ему. В чем его преимущества? Что доставляет ему радость? Помогите ему лучше осознать себя и свои проблемы, не лишая человека уверенности в себе. Не стоит тыкать его носом в каждый изъян — ему ведь еще новую работу искать.

А еще нужно, чтобы человек вышел за привычные рамки, чтобы он всмотрелся в дальние горизонты. В какую компанию ему стоило бы сейчас обратиться? В какой сфере он мог бы наилучшим образом работать? Где ему будет хорошо? Используйте такие вопросы в качестве подсказки, а где удастся — и сами что-нибудь посоветуйте. Помните: коллега уйдет из вашей организации, овладев полезными навыками, у него есть своя история успеха — это отличный специалист, пусть он и не адаптировался к нынешней фазе развития компании.

Позвольте человеку уйти с достоинством. Специалисты из отдела кадров подскажут вам, как это сделать лучше. Почти всегда даже на этом стрессовом этапе работы от сотрудника еще есть польза, а потому и ради его блага, и ради блага компании имеет смысл обозначить переходный период в несколько недель или чуть дольше. Обычные процедуры предусматривают, разумеется, дальнейшие выплаты в течение более длительного срока. Когда приходится проводить сокращение штатов, многие предприятия предлагают помощь в трудоустройстве, учат сотрудников искать себе новое место. Чем больше вы сделаете для своих бывших коллег, тем больше вам будут доверять оставшиеся и тем привлекательнее покажется ваша компания соискателям на рынке труда.

Подумайте и о тех, кто остался с вами. Нужно внятно объяснить членам коллектива причины и условия ухода их коллеги. Неопределенность заставляет всех нервничать, а важно — особенно в зоне турбулентности — сохранить доверие сотрудников. Например, если придется назначать временно исполняющего обязанности или если предстоят дальнейшие сокращения, нужно об этом честно всем рассказать. Не обещайте людям стабильность, когда стабильности не предвидится. Будьте честны. И с такой же ясностью укажите направление пути и параметры успеха, не заставляйте подчиненных гадать на кофейной гуще. Если, например, сейчас для компании главное — рост, то в каких цифрах он выражается?

Увольнять сотрудников — нелегкое дело. Но если решение принято, главное — обойтись с человеком великодушно, причем позаботиться и об уходящем, и об остающихся. Так будет лучше и для них, и для вас.

ПЭТ УЭЙДОРС

Старший вице-президент

President Global Talent Organization.

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p16739/#ixzz3syeOxyo7

Комментарии экспертов:

«Всецело поддерживаю мысли автора на тему увольнения сотрудников и как это сделать максимально гладко для обеих сторон.

В большинстве случаев мы сталкиваемся с непродуктивной потерей времени многих коллег, вовлеченных в процесс переговоров по увольнению, и даже судебными разбирательствами, лишь по причине того, что руководитель не проводил своевременных разговоров с подчиненным или делал это в негативном формате. То есть, на протяжении всей работы сотрудника не замечал ни его достижений, ни промахов. Если и видел, что сотрудник не справляется, оставлял это на самотек, не разрабатывал совместно конкретный план действий по улучшениям, не проверял прогресс его выполнения и т.д. Вот настало время, и руководитель созрел на увольнение сотрудника. Пригласил на встречу, высказал все, что накопилось, и попросил написать заявление об увольнении по собственному желанию, так как он не удовлетворен результатами работы сотрудника, его взаимодействием с другими и масса иных негативных причин.

Какую реакцию сотрудника мы ожидаем получить? Естественно, негативную! Масса разочарований в работодателе и руководителе, которая дальше транслируется коллегам по работе, знакомым из других компаний, рекрутерам на собеседованиях и т.д. А ведь это имидж работодателя и самого руководителя, о котором потом ходят легенды на рынке труда.

Зачем тратить свое время, здоровье и деньги компании на неконструктивные разговоры, которые не приведут нас к намеченной цели, а только усложнят жизнь множеству задействованных в процесс увольнения людей? Говорить сотруднику на этапе увольнения, какой он нехороший, на мой взгляд, абсолютная трата времени. Мое твердое убеждение, что абсолютно каждый человек может быть эффективен именно на своем месте, в своей роли и/или жизненном предназначении. Все мастерство заключается в том, чтобы правильно определить их!

Приглашая сотрудника на разговор об увольнении, не нужно лукавить, приукрашивая его достижения, или наоборот, рассказывать, как он был неправ. Постарайтесь быть максимально откровенными и положительными в вашем диалоге. Именно диалог очень важен, дайте сотруднику возможность высказаться и выслушайте его. Эти действия не избавят вас от выслушивания недовольств со стороны сотрудника, но помогут ему (сотруднику) пройти все стадии изменений, которые происходят с ним, намного быстрее. Смирение и принятие изменений неизбежно, вопрос лишь в продолжительности периода сопротивления. Наша основная задача – обеспечить качественную поддержку коллеге/коллегам в связи с изменениями на их карьерном пути».

Виктория Смусь

Бизнес Партнер по работе с персоналом

Джонсон и Джонсон Украина

«Хотелось бы поделиться личным опытом, который, уверена, будет полезен коллегам.

Увольнять хороших сотрудников приходится не только потому, что в какой-то момент, они не смогли адаптироваться к новым условиям или ситуациям. В моей практике были случаи, когда приходилось прощаться с сотрудником, когда он не разделял идею, цели, замыслы или нововведения в компании. Когда на определенном этапе существования организации менялась бизнес-стратегия компании. В таком случае, чтобы сохранить отношения, не допустить противодействие новому, лучше расстаться с сотрудником, каким бы хорошим специалистом он не был. В таком случае очень важно не просто уволить сотрудника, а помочь ему с трудоустройством. Лучше, если он перейдет работать к вашим партнерам или тем, кого вы знаете и уверены, что там сотрудник найдет для себя именно те условия, в которых он будет максимально эффективен.

Также может возникнуть вопрос о целесообразности дальнейшей совместной деятельности в случае, если специалист не справился с новой ролью, например, руководителя, или менеджера проекта, отличного с его предыдущей деятельностью.

Бывают случаи, когда возвращение на прежнее место или в старые условия невозможно. Например, на освободившееся место уже взяли сотрудника или на это не готов пойти сам специалист. В таком случае, необходимо рассмотреть все возможные в компании варианты и найти, возможно, новое место или занятие для специалиста. Если это невозможно, тогда лучше расстаться с сотрудником.

И последний фактор, требующий замены сотрудника – это прекращение в какой-то момент роста и развития. Былые заслуги уходят на второй план, когда сегодня специалист не может двигаться в ногу со временем, потерял интерес к своей работе или жизни отдела, направления, когда он не привносит в деятельность подразделения или компании пользы. В какой-то момент мы ощущаем следующее, на фоне общей массы сотрудников, хороший специалист перестал быть передовиком в тех или иных вопросах. Если выяснив причины, вы поймете, что дело не в личных проблемах и не в том, что можно решить или изменить, нужно прощаться, потому что, скорее всего, сотрудник выгорел или потерял интерес по другим причинам – и не всегда легкий отдых и новые задачи смогут реанимировать настрой и вернуть желание работать, как раньше.

Что может сделать эйчар или компания в целом в таких случаях?

Предпринять все для того, чтобы избежать расставания с сотрудником, но, обязательно, при заинтересованности обеих сторон.
Открыто поговорить об опасениях и возможных развитиях событий.
Честно признать неизбежность расставания, если пункт 1 невозможен.
Установить сроки либо испытательного периода, либо поиска сотрудником нового места работы.
Задействовать личные контакты или контакты руководства компании для помощи в организации трудоустройства.
Разослать резюме сотрудника коллегам-эйчарам.
Предоставить письменные или устные рекомендации.
Сделать благодарственную запись в трудовой. Не смейтесь, есть еще сотрудники, для которых это значимо.
Дать дельные советы по поиску работы и предостеречь о возможных ситуациях.
Предложить отдохнуть, попробовать что-то новое, но, в случае возникновения взаимовыгодных идей, обратиться вновь в вашу компанию.
Предложить аутсорсинговое сотрудничество.
Быть на связи, созваниваться, интересоваться делами и справляться о новых успехах.
Обязательно оповестить существующий персонал о будущих изменениях и следствиях.
Оставаться в хороших человеческих отношениях несмотря ни на что!»

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»