Рынок вакансий давно превратился в рынок кандидатов. Найти ценного специалиста в сфере маркетинга – задача, равносильная поиску иголки в стоге сена. Не менее трудно удержать кандидата на рабочем месте: кадровый голод стимулирует хедхантинг и миграцию кадров от агентства к агентству.


Когда благополучный и довольный с виду сотрудник приносит заявление на увольнение – это страшный сон любого HR-специалиста. Как предупреждать такие ситуации и мотивировать сотрудников? Опытом поделился Максим Супрунюк, операционный директор digital-агентства Promo.


Houston, у нас проблема


В любой здоровой компании задаются вопросом: как оценить вклад каждого сотрудника в достижение общих бизнес-целей компании? Именно на основе этой оценки и решается вопрос и с заработной платой, и с мотивацией специалиста.


Мы столкнулись с целым рядом проблем:


    

  • Команды не понимали свой вклад, поэтому мотивация падала
    • 

  • Некоторые отделы считали, что они делают больше, чем другие
    • 

  • Неясность: все ли сотрудники корректно понимают и принимают ценности компании?
    • 

  • Низкий уровень доверия к компании
    • 

  • Потеря ценных кадров
    • 



Самый ценный ресурс Promo – это люди. Нас не удовлетворили существующие методики, поэтому мы создали свой собственный способ оценки вклада.


Читайте ще:
                            Цифровая генерация: как эффективно работать с поколением Z
            


Как мы провели оценку вклада


Решение оказалось довольно простым. Мы создали небольшой опрос и алгоритм, который обрабатывал результаты. Каждый сотрудник оценивал того, с кем наиболее часто контактирует по рабочим вопросам. Ведь чем больше мы работаем друг с другом, тем выше объективность оценки.


Оценивался также уровень доверия в коллективе. На вопрос о том, насколько человек согласен с оценкой себя конкретным коллегой, можно было ответить:


    

  • полностью
    • 

  • буду сомневаться
    • 

  • почти полностью
    • 

  • не буду доверять
    • 



Первые, тестовые результаты вызвали много вопросов, ведь все мы люди со своими симпатиями и антипатиями. Как сделать результат максимально объективным?


Как избежать «Игры престолов» в коллективе?


Естественно, личная оценка мешает объективности при оценке вклада. Поэтому в программу внесли корректирующие алгоритмы. Они работают исходя из коэффициентов, снижающих влияние конфликтов и личных симпатий на результат.


    

  • Коэффициент авторитетности
    • 



Чем больше человек сделал для компании, по результатам опроса, тем сильнее его голос влияет на оценку других людей.


    

  • Коэффициент доверия к человеку
    • 



Оценка человека, которому не доверяют сотрудники, меньше влияет на конечный результат.


    

  • Коэффициент известности человека
    • 



Чем больше людей оценивает человека, тем точнее мнение о нем, поэтому мы присваиваем больше веса голосам «лидеров» в компании. Скорее всего, эти люди участвуют в большем количестве проектов.


    

  • Коэффициент аномального доверия и размера вклада
    • 



Если человек оценивает многих людей одинаково (больший или меньший вклад), то таким людям присваиваются средние значения по выборке. Такие же правила относятся и к уровню доверия.


Может возникнуть вопрос: зачем придумывать велосипед, если существует опрос «360°»?


Читайте ще:
                            Технология против хаоса: 6 шагов к эффективному масс-рекрутингу
            


Чем наша методика лучше опроса «360°»?


Результаты нашей оценки вклада – это не показатель того, насколько человек вовлечен в работу, а того, насколько высоко коллектив оценивает работу коллеги и вклад в общее дело компании. Опрос «360°», как показал анализ, требует больших затрат времени и человеческих ресурсов. Кроме этого, благодаря разработанным коэффициентам и корректирующим алгоритмам, наша методика дает более объективные результаты.


Таблица сравнения ценности опросов по сферам применения




Как к оценке вклада отнеслась команда?


Конечно, как все новое, коллеги восприняли опрос скептически. Заполнение онлайн-опросника заняло у каждого не более 20 минут. На выходе мы получили рейтинг, который разбили на три группы: «Очень большой вклад», «Большой вклад» и «Нормальный вклад».


Забегая наперед, хочется отметить: 40% сотрудников приняли решение поменять свое поведение, развить коммуникационные навыки, заняться личностным и профессиональным ростом, исходя из оценки вклада. Не обошлось и без ложки дегтя: несколько человек заявили о том, что результат опроса заставил их чувствовать себя менее уверенно. Команда поддержала их и помогает им стать лучше.


Несмотря на недоверие в начале, наше исследование показало, что коллектив на 80% согласен с результатами опроса, а руководство – на 90%.


И о самом главном


Оценка вклада позволила нам по-новому посмотреть на наш коллектив. Руководство признало, что вклад некоторых специалистов не оценивался достаточно высоко. Так, некоторые молодые сотрудники, проработавшие в команде менее полугода, оказались в группе «Очень большой вклад». Естественно, мотивация этих специалистов будет пересмотрена. Неожиданными оказались выводы о наших скрытых лидерах. В целом оценка вклада позволила нам стать лучше и найти точки роста. Если вас заинтересовал наш  опыт – с удовольствием поделимся им.