Модель компетенций – это набор поведенческих характеристик и знаний, которыми необходимо владеть сотруднику компании. Часто ее рассматривают исключительно как базу критериев для проведения оценки сотрудников и считают важной только в функции управления персоналом. Александр Кучеренко, директор по устойчивому развитию ДТЭК, рассказывает о том, почему компания разработала и уже дважды обновила модель компетенций, как организовать ее разработку самостоятельно и чем она полезна для организации.


Три модели компетенций за 13 лет


Недавно мы анонсировали обновление модели компетенций для сотрудников, фундамента нашего поведения на ближайшие годы. Зачем менять модель, если бизнес уже много лет функционирует и достигает результатов? Энергетический рынок изменился, компания ДТЭК тоже меняется, но путь трансформаций невозможен без изменений каждого из сотрудников.


Мы – большая компания, 70 000 людей – это численность населения среднего украинского города. Как при таком масштабе провести изменения? Просто сказать, что мы теперь идем к новым целям? Нет, так не работает, это популизм. Перемены должны начаться с каждого сотрудника, у нас должен появиться четкий набор примеров поведения, который поможет достигать бизнес-целей.


Но важно понимать, что за формированием этих нескольких примеров поведения стоит очень большая исследовательская работа, уникальная для украинского рынка. В компании уже было две модели компетенций. Первую мы разработали еще в 2006 году, а уже в 2011 актуализировали ее. И вот спустя 8 лет мы снова на пороге перемен. Если говорить об общих тенденциях в разработке модели компетенций, сейчас они становятся проще и конкретнее. Если наша самая первая модель содержала 18 компетенций (функциональные, профессиональные, менеджерские), то сейчас их значительно меньше и их легче воспринимать.


Читайте ще:
                            Как загубить корпоративную культуру, или История про вываренные фрукты
            


Как мы пришли к тому, что модель требует актуализации? 


Модель компетенций лежит в основе всех HR-процессов, ежегодная оценка деятельности тоже опирается на компетенции. После завершения оценки мы проводим опросы среди сотрудников, чтобы получить объективную обратную связь. Последний опрос показал, что людям сложно проходить оценку по предыдущей модели: непросто связать поведение с результатами.  Мы уловили эти сигналы и начали исследовать актуальные поведенческие критерии, которые делают наших сотрудников результативными. Другой фактор – стратегический: в компании год реформ, меняются программы по развитию талантов, система оценки сотрудников и, безусловно, сама модель компетенций. Мы знаем, куда наш бизнес будет двигаться, поэтому меняем стандарты буквально «на вырост».


Тройная проверка модели – новый стандарт на рынке


В HR-направлении разработка модели компетенций по праву считается одной из важнейших и сложнейших задач. Ее нельзя просто придумать или подстроить под цели компании. Нужно проанализировать и сформировать то поведение сотрудников, которое является эффективным в компании и поможет достигнуть стратегических целей.


Мы начали с того, что собрали проектную команду, в ней были представители от всех бизнесов, не только HR-ы. Кроме того, мы пригласили внешнего провайдера, который помог нам организовать разработку грамотно и объективно. Если в прошлой модели мы использовали только классические методы, всего один этап, то в этой мы использовали три метода.


Этап 1


Мы организовали 134 интервью с представителями разных бизнесов. Это были специалисты, руководители начального и среднего звена. В результате мы получили много поведенческих индикаторов. Учитывая масштабы компании, мы решили не ограничиваться одним инструментом, хотя статистически его было достаточно, ведь проанализированная выборка отображала реалии нашей компании, фактически это была «компания в миниатюре».


Этап 2


Современные методы позволили нам провести еще и онлайн-опрос руководителей. Мы получили 200 оценок, в которых руководители сравнили своего эффективного и неэффективного сотрудника по определенным поведенческим индикаторам. Мы предложили им именно те поведенческие критерии, которые определили на предыдущем этапе (интервью). Результаты этого опроса позволили нам увидеть отличия между эффективными и неэффективными сотрудниками, мы утвердили ряд критериев и расширили их.


Читайте ще:
                            Как разработать HR-стратегию: алгоритм и рекомендации марчара
            


Этап 3


Абсолютно новым инструментом стала HR-аналитика. Инструменты анализа позволили нам просмотреть результаты ежегодной оценки всех сотрудников с 2011 по 2016 год, мы сфокусировались на тех сотрудниках, у которых произошли изменения в карьере (ушли работать в проектные группы, получили повышение, стали лучшими среди коллег). Сопоставив их результаты с компетенциями из предыдущей модели, мы определили именно те, которые были важны в их карьере. Вывели статистически значимые результаты.


Результаты разработки модели


Мы совместили результаты всех этапов: собранные в интервью, онлайн-опросе, исследовании результатов ежегодной оценки деятельности. Это помогло нам сформировать то поведение, в котором мы уверены. Трехэтапное исследование для разработки модели компетенций – это комплексный подход, который на украинском рынке фактически не использовался. В результате мы получили обновленную модель, которая учитывает поведенческие критерии, позволяющие нашим сотрудникам быть эффективными сейчас, а компании достигать поставленных стратегических целей.