О чем нужно помнить при внедрении OKR: опыт и возможные ловушки

Ольга Яковина,
Head of People Performance в iDeals

Нестабильность и непредсказуемость стали синонимами 2020-го. В таких условиях бизнесам и коллективам особо важно сохранять ориентиры движения вперед. В противном случае хаотичность и потеря смысла работы усиливаются – а с ней теряется и мотивация, и эффективность. Здесь на помощь придет OKR – система постановки целей, которая поможет упорядочить работу компании и дать сотрудникам четкое понимание того, что и зачем происходит.

Уверена, вы уже не раз встречали аббревиатуру OKR – Objectives and Key Results, то есть “цели и ключевые результаты”. Этот популярный в Кремниевой долине подход помогает ставить желаемые цели и добиваться необходимых для бизнеса результатов.

В чем преимущества этого метода?

Синхронизация индивидуальных и командных целей.
Гибкость и адаптивность к переменам.
Автономность команд при сохранении общей ответственности.
Большее вовлечение сотрудников и их причастность к достижениям компании.
Постановка и достижение амбициозных целей.

Конечно, внедрить систему OKR и получить сразу все бонусы от этого сложно. Но при грамотном и планомерном подходе – вполне возможно. Расскажу об этом подробнее.

Откуда вообще взялись OKR?

На самом деле, эта идея не так нова. Еще в 1950-х знаменитый теоретик менеджмента Питер Друкер разработал систему управления по целям – MBO, Management by Objectives. Полтора десятка лет спустя гендиректор техногиганта Intel Энди Гроув ее модернизировал и внедрил в своей компании. Как он впоследствии писал в своей книге High Output Management (“Высокоэффективный менеджмент”): “Идея, лежащая в основе MBO, чрезвычайно проста: если не знаешь, куда идешь, то никуда не придешь”.

Казалось бы, концепция предельно проста – определи то направление, в котором движешься. Но делать это методично и системно по таким принципам бизнес стал сравнительно недавно. Здесь стоит отдать должное Google – именно он сделал OKR “модным”, когда в 2013-м один из партнеров Google Ventures Рик Клау опубликовал свою презентацию «Как Google ставит цели: OKR». Сам же поисковик внедрил их на второму году своего существования, в 1999 – в компанию их принес «выпускник» Intel.

Видео получило немало просмотров – и адептами OKR начали становится как крупные корпорации, так и стартапы.

Читайте ще: Интервью по компетенциям: как повысить качество проведения

С чего начать?

В случае iDeals – продуктовой IT-компании, которая предоставляет высокотехнологичный сервис защищенного обмена конфиденциальной информацией – все началось с запроса менеджмента. Требовалась система, которая поможет эффективно определять приоритеты, фокусировать усилия и синхронизировать работу всех команд.

Но OKR – это не только о руководстве. Ценность этого подхода как раз в том, что к постановке и достижению целей причастны все уровни иерархии организации. Так что при возникновении такой потребности и решении внедрять OKR, ваш следующий шаг – качественная коммуникация. Каждый сотрудник должен узнать, что такое система OKR, как она работает и какие преимущества дает. Таким образом, коллектив не только будет понимать, о чем речь, но будет мотивирован использовать эту методологию.

Способы могут быть разными – от воркшопов и вебинаров до общих встреч, на которых командам расскажут о системе OKR. Говорите не только о том, как она работает. Донесите то, что самим сотрудникам это на пользу: например, определенность ожиданий и результатов; четкая приоритизация и рост продуктивности; прозрачность работы компании и синхронизация усилий коллег и разных команд.

C имплементацией OKR может помочь и качественный софт. Удобная цифровая платформа задаст в том числе и фреймворк – правила планирования, периодичность мониторинга, а также даст полезные инструменты, от статистики до дэшбордов. Поначалу, мы в iDeals использовали 15five, но впоследствии перешли на более «заточенный» под OKR GtmHub.

Как организовать работу с OKR?

Цели и ключевые результаты формулируются на определенный промежуток времени. Самый популярный вариант – ежеквартальный. Это, впрочем, не ограничивает вас от экспериментов и поиска оптимальной опции для вашей компании.

Определяя OKR, отталкивайтесь от двух ключевых вопросов:

Чего мы хотим достичь? – Это и будет ваша O – цель.
По каким показателям мы поймем, что этого достигли? – Это KR, ваши ключевые результаты.

Цели стоит ставить определенные и достаточно амбициозные – система OKR направлена на рост и развитие. Ключевые результаты – точные и измеримые показатели.

Пример. Ваша компания предоставляет сервис. На четвертый квартал вы ставите себе цель – улучшить customer service до конца периода. Соответственно, ключевые результаты могут быть такими:

NPS 50 и выше к концу декабря.
Критические проблемы пользователей решаются менее чем за 45 минут.
Новые заявки пользователей обрабатываются на 30% быстрее, чем в третьем квартале.

О чем важно помнить при составлении командных OKR?

Все участники их достижения должны быть вовлечены в планирование и согласиться с оговоренными планами.
По оценкам специалистов из разных компаний, рекомендуется, чтобы более 60% целей шли «снизу вверх».

На каждый период планирования OKR устанавливаются на всех уровнях организации: для компании, для команды, для каждого сотрудника. Возможен и вариант, при котором нет индивидуальных OKR и команды сообща работают над совместными целями. На каждом уровне рекомендуется определять не более 5 целей, у каждой их которых – максимум по 4 ключевых результата. Так вы будете знать, что сосредоточены на важном, а усилия – не распыляются.

Как это работает в iDeals?

В зависимости от организации процессов и культуры вашей компании, вы можете модифицировать эту систему «под себя», сохраняя ее базовые принципы. В этом один из больших плюсов подхода OKR – гибкость и возможность адаптировать ее под разные коллективы и форматы работы.

В iDeals сейчас есть цели компании – годовые OKR. Они остаются практически неизменными на протяжении года, пересматриваются только ключевые результаты и подцели. Цели компании каскадируются на OKR отдельных подразделений, которые корректируются ежеквартально. Некоторые компании идут дальше и каскадируют цели на конкретных сотрудников, отвечающих за их реализацию. Другие, как мы, останавливаются на командном уровне. У каждого из подходов есть свои преимущества и ограничения.

Цели и ключевые результаты мы планируем на каждый квартал, подводя итоги прошедшего. Само собой, в процессе работы OKR регулярно мониторятся, определяются факторы, которые могут помешать или помочь их достижению. Непосредственно планирование идет «снизу вверх» и «сверху вниз». В конце каждого периода команды с тимлидами анализируют результаты и обсуждают, чего хотят достичь в следующем. Затем руководители команд встречаются с коллегами на сессии планирования, чтобы обсудить и согласовывать свои OKR. После чего руководители коммуницируют командам финальные, откорректированные в ходе сессии планирования цели. Они вносятся в систему и начинается новый цикл OKR.

Читайте ще: Как баррейзинг помогает нанимать сотрудников: опыт холдинга TECHIIA

Возможные «стопперы» и ловушки

С какими вопросами столкнулись мы, когда внедряли OKR?

Сложность планирования

Поначалу весьма непросто ставить цели: тимлидам сложно понять, сколько инноваций и достижений можно планировать с учетом объема «операционки». С одной стороны, эффективность постановки целей приходит с опытом. С другой, стимулируйте команды взвешенно планировать свою нагрузку: не пытаться объять необъятное, но в то же время избегать легко достижимых, незначительных целей. Если усердно с этим работать, произойдет «калибровка» целей, когда их масштаб и важность для развития бизнеса выровняются по разным подразделениям. На ранних этапах помогите командам – ставьте ограниченное число целей и ключевых результатов, следите за тем, чтобы они были понятными, измеримыми и привязанными ко временному периоду.

Смешение операционных и OKR-задач

Еще один совет: не подменяйте OKR операционными задачами. Чтобы решить этот вопрос, мы ввели KPI. Да, KPI и OKR – не взаимоисключающие системы, напротив – они отлично дополняют друг друга. Так, KPI – хороший инструмент, чтобы отслеживать показатели операционных процессов. А чтобы зафиксировать масштабы последних, мы ввели описания должностей, которые и показывают такую загрузку.

Таким образов, OKR нацелены на создание устойчивых изменений, а KPI – оценка того, насколько эффективно эти изменения поддерживаются.

Какие еще сложности могут возникнуть?

Кросс-функциональное взаимодействие

В рамках планирования важно обеспечить согласованность целей между разными функциями и подразделениями компании. Многие масштабные проекты требуют усилий разных команд. Это ведет к дополнительной нагрузке: связанной как с самой работой над проектом, так и с коммуникацией между подразделениями. Дайте возможность командам согласовать свои планы по совместным проектам, а также трезво оценить временной и человеческий ресурс. В рамках каждой сессии планирования мы выделяем для подобных обсуждений время, благодаря чему команды осознанно берут те или иные проекты в работу и находят для них ресурсы.

Страх выхода из «зоны комфорта»

Внедрение OKR – это неизбежные перемены, сопротивляться которым свойственно человеческой психике. Нежелание выходить из «зоны комфорта» может быть как у менеджмента, так и у рядовых сотрудников. Здесь не придется изобретать велосипед – на помощь придут классические рекомендации по управлению изменениями:

создайте ощущение того, что перемены необходимы,
убедитесь, что вас поддерживают ключевые стейкхолдеры,
проведите своевременную и правильную коммуникацию и, при необходимости, обучение,
поддерживайте всех участников с решением возникающих проблем,
отмечайте успехи и достижения,
закрепляйте результаты изменений.

Подмена мотивации

Можно встретить случаи, когда OKR используют как систему для определения бонусов или же оценки сотрудников или команд. Это противоречит самой идее OKR – рост и развитие через достижение целей. Мотивацией в этом случае является стремление к прогрессу и чувство причастности к его достижению. Подмена его денежными стимулами способна свести энтузиазм коллег к нулю.

Как понять, что OKR работает?

Сверить свои достижения можно, задав себе пару вопросов. Ставит ли компания перед собой амбициозные и достижимые цели? Виден ли четкий прогресс в их достижении уже после нескольких циклов планирования?

В идеальном варианте это станет заметно без дополнительных измерений. При хорошо работающей системе OKR каждый участник команды понимает, куда и почему идет компания, что у нее в фокусе и какие задачи каждая команда решает для достижения целей бизнеса. И, конечно, то, что всем комфортно и приятно работать в таком формате.