Менеджмент – это обмен управленческой энергии на бизнес-показатели.


Себя надо тратить, чтобы получить результат.


М. Батырев


Есть одна печальная тенденция в управлении персоналом, которая, к сожалению, никак не прекратит свое существование. Следование ей загубило не одну перспективную компанию. Один из последних, даже не отечественных примеров – история компании Telltale, которая продала 21 млн копий игр. Имя этой тенденции – неправильно назначенные руководители. Вернее, не те люди, назначенные на руководящие должности. Не буду акцентировать внимание на иностранном опыте – реалии нашего рынка труда дают богатую пищу для размышлений на эту тему.




Главный тренд, который губит компании – это выдвижение наверх, в руководители, отличных специалистов, не всегда способных на эффективное исполнение руководящих должностей. Давайте рассмотрим пристальнее, что происходит, когда опытного специалиста, в награду за эффективный труд или просто долгую работу, назначают руководителем?


1. Он «добирает» сложные участки своих подчиненных


Особо не управляет, но «хвосты подчищает», работа делается. Вроде как отличный вариант – но эту ли нагрузку для него планировала компания? Или она просто задорого купила лояльность этого профи и его более долгий срок работы в компании? Побочный эффект от такой работы – подчиненные, оставшись без руководителя (фактически у них появляется наставник, поскольку управленческие функции выполняются не в полном объеме), поначалу исполняют свои обязанности, более-менее качественно в рамках каждодневной рутины. Но если понадобится быстрая перестройка текущей работы или постоянное стратегическое предвидение на турбулентном рынке, могут возникнуть сложности – увлеченный рутиной и текучкой руководитель не всегда может своевременно (если способен вообще) реагировать на вызовы. Результат может оказаться печальным.


Читайте ще:
                            Работать, не сгорая: как вовремя выявить эмоциональное выгорание
            


2. Новый руководитель управляет «по наитию»


Как правило, новоиспеченные руководители стараются применить те методы руководства людьми, которые подсмотрели, будучи сотрудниками, или тот управленческий опыт, который был у них на предыдущем месте. Первая проблема, которая может возникнуть, и которую описывают авторы книги «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»: «В наше напряженное, беспокойное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на наставничество». Поэтому в текущих делах такие руководители руководствуются исключительно логикой и деловой хваткой. Соответственно, стили управления, которые они выбирают – это амбициозный и авторитарный. Чтобы не разрушить свой пока хрупкий управленческий авторитет, такие руководители стараются не давать простора принятия решения своим подчиненным, кроме редких случаев, когда эти подчиненные доказали свою опытность. Соответственно, сотрудники получают минимум информации, что повышает их беспокойство и тревогу. Как известно, тревожность провоцирует выделение кортизола, который губит клетки мозга, отвечающие за восприятие новой информации. Проще говоря, стресс снижает умственные способности любого человека, особенно длительный и глубокий. Вопрос – нужна ли компании «отупевшая команда» такого менеджера и стоит ли платить ему за выведение из строя своих подчиненных?


3. Руководитель полагает, что проблемы могут разрешиться и без его участия


В конце концов, его подчиненные все же профессионалы. Как сказал Александр Фридман, консультант по управленческим навыкам: «Мало кто реально готов управлять подчиненными и решать возникающие при этом проблемы».


То, что основной функцией руководителя является не украшение собой кабинета, а организация работы подчиненных, не для всех боссов является очевидным. Равно как и то, что в глагол «организовать» входят такие функции, как выполнение работы силами подчиненных, управление ими, контроль, оценка, вознаграждение и мотивация. Поэтому при возникновении разногласий, которые случаются в любом коллективе и легко могут быть трансформированы в конструктивный конфликт, способный вывести ситуацию на уровень решения задачи на качественно новом уровне, этого не происходит. Либо конфликт замалчивается, либо он проистекает своим чередом, превращаясь в интриги, склоки и скандалы, не способствующие продуктивности работы даже тех подчиненных, которые напрямую в него не вовлечены. Негативные эмоции – особенно раздражение, беспокойство или чувство собственной никчемности – серьезно нарушают ход трудового процесса, отвлекая внимание от выполнения текущих задач. И тогда неминуемо исполнение прогноза тех же Макки, Бояциса и Гоулмена: «На устойчивом рынке труда, когда есть возможность легко получить равноценную работу, люди, которых не устраивает личность их руководителя, в четыре раза чаще уходят из своих компаний, нежели те, кто относится к своему шефу с уважением».


Читайте ще:
                            Насколько сильна ваша корпоративная культура: чек-лист из 13 пунктов
            


К сожалению, многие неподходящие руководители не готовы брать на себя роль лидеров. Тех, кто, по мнению Саймона Синека, способен вдохновлять людей на действия. Те, кто дает людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Побудительные сообщения могут стимулировать людей, но в большинстве случаев это длится недолго. Лидерство – это способность объединять людей не только для одного события, а на многие годы. Конечно, правы Коффман Курт и Маркус Бакингем, написавшие, что человек может прийти в Disney, GE или Time Warner, соблазнившись щедрым социальным пакетом или репутацией компании. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать. И если этот непосредственный руководитель не выполнит свои непосредственные обязанности, не сможет рассказать своим подчиненным, чего он от них ожидает, не сможет дать понять каждому из них, что тот на своем месте не только полностью использует свои способности, но и достоин дальнейшего роста… Если он не захочет заботиться о каждом, поддерживать и помогать – зачем он нужен компании? Чтобы демонстрировать подчиненным чувство своей значимости вместо понимания и исполнения  сути каждодневных задач, стоящих перед менеджером?


Напоследок озадачу еще одной цитатой из книги про эмоциональное лидерство: примерно на 50-70% создание климата в организации зависит от действий одного человека – лидера. При этом климат в организации – это не что-то эфемерное, не поддающееся оценке и не сулящее собственникам никакой ощутимой прибыли. Климат в разных подразделениях и разных «разрезах» способен доказать свою состоятельность – например, оптимистически настроенные продавцы на 37% продуктивнее своих негативно настроенных коллег. Я уже не говорю о таких типично «эйчаровских» цифрах, как снижение текучести, повышение продуктивности вследствие роста вовлеченности и т.д.


К сожалению, многие компании боятся потерять одного отличного специалиста и передвигают его в руководители, нимало не беспокоясь о том, что от нерадивого руководителя страдает весь коллектив, и общее снижение производительности и текучка иногда обходятся компании гораздо дороже, чем несбывшиеся амбиции одного профессионала. Тем более, что качественная работа с «аламни» иногда помогает компании вернуть этого профи уже с управленческим опытом, только «набившим шишки» в другой компании. Но это совсем другая история.