Многие руководители, сами того не замечая, используют в своей повседневной речи такие фразы и высказывания, которые ориентируют сотрудников на процесс выполнения работы, а не на ее конечный результат. Например, «нам нужно увеличить продажи», «наш отдел должен выполнить план в этом месяце» и пр. Как ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу до конца, качественно и в срок? Рассмотрим на примерах фразы, мотивирующие персонал на достижение конечных конкретных результатов.


Руководитель, ориентированный на достижение конечного результата, в повседневных контактах со своими сотрудниками в целях мотивации персонала может прибегать к следующим фразам: «Нам нужно увеличить продажи», «Наш отдел должен выполнить план в этом месяце», «Мы хотим, чтобы все сотрудники полностью выкладывались на работе», «Мы с вами должны достигнуть самых лучших показателей в работе», «Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом», «Мне бы хотелось, чтобы наш отдел показывал пример другим в том, как нужно работать», «Я хочу, чтобы вы качественно занимались своей работой» и т.д.


Почему эти общие декларации или лозунги вдруг должны вызывать у людей стремление работать на конечный результат? Если к ним внимательно присмотреться, можно обнаружить, что все перечисленные высказывания руководителей сформулированы на языке процесса и, следовательно,  ориентируют людей на процесс.


Руководители, ориентированные на процесс, ориентируют на процесс своих подчиненных. Руководители, ориентированные на достижение конечного результата, всегда держат в голове эту главную цель и помогают своим подчиненным стратегически мыслить в потоке текущей, захватывающей целиком работы. В море текущей работы люди часто теряют понимание, для чего они ее в конечном счете делают. Так, продавец, который грубит покупателю, давно забыл, что основная цель его работы в этом магазине — расширять круг покупателей, увеличивать количество повторных покупок, приводить к успеху компанию, в которой работает.


Как же ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники, работая, доделывали свою работу до конца, качественно и в срок?


Если вы хотите что-либо ввести в систему, важно внедрять этот новый механизм в работу систематически и последовательно. Изо дня в день, в многочисленных ситуациях взаимодействия с персоналом, важно на деле, в собственной речи, в словах демонстрировать, что именно компания хочет получить от работы коллектива.


Например, если вы хотите:


    

  • привить сотрудникам привычку не «ходить» на работу, а качественно выполнить работу;
    • 

  • не «продавать» и не заниматься продажами (этот процесс нескончаемый и, может быть, безрезультатный), а именно продать, совершить и завершить сделку;
    • 

  • не проводить переговоры, а провести и закончить достигнутой договоренностью о сотрудничестве;
    • 

  • не строить объект («долгострой»), а построить;
    • 

  • не делать отчеты, а сдать готовый отчет, и т.д.
    • 



то и говорите людям именно то, что вы реально хотите получить, а не слова-паразиты, автоматически проскальзывающие в нашей речи.


Главное — изменить собственный стиль мышления, научиться мотивировать сотрудников на языке конечного результата. Тогда вы заметите, что ваш персонал тоже качественно изменился.


В таблице далее приводятся различные примеры, где процессно-ориентированные речи руководителей изменены так, чтобы, выслушав их, сотрудники захотели достичь — и достигли — конечного результата своего труда.


 


 


Как ориентировать сотрудников на результат






Примеры фраз руководителя, адресованные сотрудникам
Комментарий и причины изменений
Фразы, мотивирующиеперсонал на достижение


конечного результата





«Нам нужно увеличить продажи»
Непонятно, на сколько процентов, к какому сроку, почему прибегли к назиданию вместо мотивации («нужно»)?Руководитель, формулирующий свои мысли таким образом, вырабатывает у сотрудников привычку слышать ни к чему не обязывающие лозунги вместо конкретно поставленных задач.


Исправляя эту фразу, учтем, что лучше назвать конкретно цифру, чем произнести «на 10%». Цифра запоминается, проценты придется мысленно высчитывать.

«Мы с вами сработаем в этом месяце так, что увеличим поступления от продаж каждый на __ (у. е.,  штук, единиц)»




«Наш отдел должен выполнить план в этом месяце»
Глагол «выполнить» — несовершенного вида, отвечает на вопрос: «Что делать?» Это язык процесса.Руководитель, обращающийся к сотрудникам с этой фразой, снимает с конкретных людей ответственность за результат. На вопрос «Кто должен выполнить?» сотрудники слышат «наш отдел» и думают: «Вот он пусть и работает»
«К концу этого месяца объем продаж отдела по работе с розницей составит 180 000 у. е., что превысит месячный план продаж. При этом каждый из вас продаст, как минимум, на 20 000 у. е.»




«Мы с вами всегда должны демонстрировать самые лучшие показатели в работе»
Слово «должны» для сотрудников не означает «будем». Говоря так, мы сообщаем своим сотрудникам, что достигать результатов необязательно, достаточно будет их показать, то есть «продемонстрировать»
«Когда каждый из вас спланирует и проведет свыше 10 встреч в неделю, тогда мы можем сказать: мы достигли с вами самых высоких показателей продаж в нашей компании и, как всегда, «сделали» соседний отдел!» 




«Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом»
Говоря так, руководитель не требует. Совершенно бессознательно он тем самым дает сотрудникам понять, что если справятся, будет здорово, а нет, ну что поделаешь? Бывает… Используемое сослагательное наклонение «если бы справились…» ставит под сомнение и само достижение сотрудниками поставленных задач. Сами задачи лучше расшифровать. Не факт, что все помнят, в чем именно они заключаются.Слово «если» мы заменяем словом «когда», которое вызывает у людей ощущение уже реализованного будущего
«Я буду очень рад, когда мы выполним задачи, стоящие перед нашим отделом, и внедрим с 1 марта 2015 года продажу новых пластиковых карт для наших корпоративных клиентов»




«Я хочу, чтобы вы занимались своей работой…»
Слово «заниматься» обозначает некий процесс, который не предполагает окончания и не указывает на результат этих занятий.Руководитель, требующий от сотрудников, чтобы «они занимались своей работой», на выходе может получить персонал, проводящий время на работе в ожидании окончания рабочего дня
«Я хочу, чтобы вы выполнили порученную вам работу. И сдали мне этот материал сегодня к 16.00»






   Димитpиeвa З.М.,


управляющий партнер консалтинговой компании «MИM»,


сертифицированный бизнес-тренер


 


Комментарии экспертов:


Мы часто слышим фразу «Кто он, человек процесса или человек результата?». Есть много трактовок того, что вложено в эти понятия. И на разных позициях, которые занимает сотрудник в компании, важен попеременно то процесс, то результат. Я же со своей стороны хочу поделиться практическими советами, которые помогут руководителям и не только HR-направления в ежедневной постановке целей, направленных на достижение результата, а не процесса.


Для начала предлагаю определиться с тем, к какой категории относятся ваши сотрудники. Известно, что из 100% сотрудников компании, 80% – это люди процесса (делатели) и 20% – это те, кто способны видеть то, что нужно улучшить, способны сами найти решение, воплотить его в жизнь и показать пример другим. Крайне важно определить, кто в вашем коллективе кто. Это позволит более четко ставить задачи тем, кто сам не способен видеть конечный результат, но способен его достичь с вашей помощью. Для определения категории, к которой относится ваш сотрудник, задайте ему простой вопрос: «Что является результатом его деятельности/выполняемого им задания, проекта?». Если, отвечая на вопрос, сотрудник перечисляет действия, то он – человек процесса. Если говорит о завершенном процессе и указывает какие-либо цифры, объемы – это человек результата. Например:






Вопрос
Ответ человека процесса
Ответ человека результата




Вопрос к начальнику производства:«Что является результатом выполнения вами должностных обязанностей?»
Мой результат – это развитие производства.(Человек говорит о процессе, нет конкретики в цифрах, фактах, нет ощущения завершенности процесса.)
Мой результат – своевременно, качественно и в полном объеме изготовленная и установленная продукция. В среднем, 10-15 вывесок в месяц.(Человек говорит о конечном результате и о его количестве, четко представляет, что получит, выполняя все функции по должностной инструкции).




Вопрос к бухгалтеру: «Что является результатом вашей ежедневной работы?»
Обслуживание новых и существующих заказчиков.(Человек говорит о неоконченном процессе, который свидетельствует о постоянно повторяющихся действиях).
Вовремя поданная отчетность в государственные органы, отсутствие штрафов с их стороны.(Цель работы сотрудник видит как завершенный процесс, к которому приводит выполнение им должностных обязанностей).






 


Даже тем, кто четко понимает, что является результатом его действий на работе, тоже иногда нужны коррективы, потому как результатом для сотрудника может быть одно, а для его руководителя, совсем другое. Для обоюдного понимания необходимо говорить о ваших ожиданиях.


Например: «Результатом нашего исходящего обзвона 100 клиентов должны стать 20 коммерческих предложений отправленных им и 10 заказов, принятых в работу».


Помочь понять конечную цель выполняемых действий помогут «Рабочие планы на день/неделю». В нашей компании они называются «Боевыми».


Пример:


Боевой план


на 24.02.2015г. менеджера по продажам Иванова И.И.






№
Задача
Результат
Время планируемое
Время фактическое




1
Обзвонить 20 «старых» клиентов с напоминанием.
5 заказов на продукцию.
3 часа9.30-12.30
2 часа




2
Выставить счет и отправить документы клиенту «Х».
Полученная компанией предоплата до 17.00 24.02.2015г.
30 минут12.30-13.00
30 минут




3
Рассчитать стоимость продукции для клиента «А».
Отправленное коммерческое предложение клиенту.
3 часа14.00-17.00
4 часа




Итого времени:
8 часов
6,5 часов






 


Составление такого плана на день и неделю позволит вашим сотрудникам начать мыслить категорией результата, а не процесса. Суть не в том, чтобы развести бюрократию, а начать говорить на одном языке. Главная цель плана – одинаковые ожидания от выполнения работы у руководителя и у подчиненного. По началу будет сопротивление, не понимание, преодолев которые, вы сможете говорить об одном и том же с подчиненными – о результате и его объеме. Имея такие планы сотрудники лучше начнут понимать ожидания руководства от их работы, смогут грамотно планировать и получать своевременные корректировки своих действий, не смогут создавать процесс ради процесса. Главное- запастись терпением и самому понимать, чего же вы хотите достичь, давая задание подчиненному.


И, конечно, важно, общаясь с сотрудниками, говорить фразы, нацеленные на конечный результат, о которых говорит автор в своей статье, это позволит комплексно решить проблему, когда все заняты, все работают, а прибыли нет.


Юлия Истапенко,


Руководитель Департамента персонала и коммуникаций


Группы компаний «РИВЬЕРА»