OKR: опыт внедрения, примеры и «подводные камни»

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

OKR – хайповая тема. Одни говорят, что это те же KPI, только по-другому называются. Другие – что это вообще не работает в реалиях украинских компаний. Ольга Яковенко, HRD украинской продуктовой FinTech-компании Treeum (Minfin.com.ua, Finance.ua), где система уже внедрена, делится своим опытом.

Начнем с того, почему  полтора года назад мы решили внедрить систему OKR.

Компания росла  и развивалась, появлялись новые проекты и люди. В какой-то момент мы осознали, что нам нужно или больше контролировать, или все же больше доверять людям и координировать проекты между собой. Так как открытость, прозрачность и доверие лежат в основе нашей корпоративной культуры, мы пошли по второму пути.

Нам было важно, чтобы люди научились смотреть и планировать не только в рамках своего проекта, но и видели кроссфункциональные связи, влияние проектов и вклада каждого в достижение целей и развитие компании.

Кроме того, рынок быстро меняется. То, что было актуально при планировании в начале года, в конце года могло быть уже неактуально. Эти потребности покрывала система OKR.

Что это за система и как мы ее сейчас используем? OKR (Objective and Key Results) расшифровывается как цели и ключевые результаты.

Objectives/Цели

Это амбициозное описание, ответ на вопрос «Чего мы планируем достичь?» Фактически это просто название, которое дает понимание цели.

Примеры целей:

  • Мы готовы к 2020 – стелим солому
  • Продвижение Youtube-канала: «Звездный путь Finance.ua»
  • Депозиты – это Минфин!

Key Results/Ключевые результаты

Это показатели, которые измеряют прогресс по отношению к цели. Они измеряют то, как мы достигаем целей, и являются критериями успеха команды. Они должны давать ответы на вопросы «Как мы планируем измерять наши достижения? Как мы будем понимать, что мы достигли цели?»

Для каждой цели необходимо определить 2-5 ключевых результатов, чтобы рассмотреть цель с разных сторон.

Примеры ключевых результатов:

  • Провести Parents Day {для 30+ родителей}
  • Согласовать структуру БД {из 3 компонентов}
  • Запустить новый сайт {с привлекательным дизайном}
  • Удовлетворенность корпоративом 9 баллов {из 10}

Ключевым в этой системе является то, что цели должны:

а) быть амбициозными

б) драйвить команду, которая их достигает

Принципы, на которых строится система OKR

  • Публичность (все сотрудники знают цели компании и цели других команд)
  • Периодичность постановки и достижения целей (например, раз в квартал)
  • Нет связи с материальной мотивацией сотрудников
  • Регулярность отслеживания прогресса (например, 1 раз в 2 недели)

Каким образом мы достигаем координации между подразделениями в процессе разработки и достижения целей? Не получается ли так, что каждое подразделение работает над своими целями, а цели компании при этом не достигаются?

Ответы на эти вопросы – в самом процессе разработки OKR.

  • Годовые OKR мы разрабатываем для компании. В их разработке участвует топ-менеджмент. В них мы учитываем наши амбиции и бюджетные показатели.
  • Квартальные OKR мы разрабатываем для отдельных команд. Разработку начинаем с так называемого «скелета»: 40% OKR разрабатывает руководство компании и дает их командам как направляющие бизнеса. Остальные 60% разрабатывают команды. Таким образом мы достигаем того, что большая часть целей команд работают на цели компании.

Координация целей команд достигается за счет «скелета» и принципа открытых дверей. Что это значит? Когда команда встречается, чтобы сгенерировать свои OKR на квартал, к ней на встречу приходит так называемый стейкхолдер. Это член другой команды, который заинтересован в OKR этой команды. Он высказывает свои потребности и предложения на встрече.

Когда все OKR разработаны, мы проводим встречу со всеми сотрудниками, где презентуем итоги работы команд и достижения целей за предыдущий квартал, рассказываем о целях на следующий квартал. Благодаря этому все сотрудники знают цели компании и подразделений, а также результаты работы.

Каждые две недели мы отслеживаем прогресс по нашим целям. Руководители подразделений публикуют в общем чате отчет по своим OKR, а СЕО пишет письмо, где рассказывает о ключевых OKR и других событиях компании.

«Подводные камни» системы OKR

Описанный процесс выглядит красиво и гладко. Но при внедрении мы набили немало «шишек», а именно:

  • вписывали показатели, которые сами вначале не понимали, как считать
  • ставили целевое значение по показателю, который даже не посчитан; т.е. мы ставили цель, при этом не понимая, где мы сейчас
  • разрабатывали по 5 целей и по 5 ключевых результатов к каждой цели для команды; итого команда должна была держать в фокусе 25 показателей за квартал
  • брали показатели, которые требовали трудозатратных вычислений, и аналитик должен был тратить по несколько часов каждые две недели, чтобы мы могли определить свой прогресс по цели

Также сложно было помочь людям мыслить по-другому, научить ставить амбициозные цели, смотреть на процессы критично, не бояться предлагать новое и менять то, что работает, но может работать лучше.

Сейчас OKR работает успешно. Но мы постоянно анализируем, что еще мы можем улучшить в самой системе.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password