OKR – хайповая тема. Одни говорят, что это те же KPI, только по-другому называются. Другие – что это вообще не работает в реалиях украинских компаний. Ольга Яковенко, HRD украинской продуктовой FinTech-компании Treeum (Minfin.com.ua, Finance.ua), где система уже внедрена, делится своим опытом.


Начнем с того, почему  полтора года назад мы решили внедрить систему OKR.


Компания росла  и развивалась, появлялись новые проекты и люди. В какой-то момент мы осознали, что нам нужно или больше контролировать, или все же больше доверять людям и координировать проекты между собой. Так как открытость, прозрачность и доверие лежат в основе нашей корпоративной культуры, мы пошли по второму пути.


Нам было важно, чтобы люди научились смотреть и планировать не только в рамках своего проекта, но и видели кроссфункциональные связи, влияние проектов и вклада каждого в достижение целей и развитие компании.


Кроме того, рынок быстро меняется. То, что было актуально при планировании в начале года, в конце года могло быть уже неактуально. Эти потребности покрывала система OKR.


Что это за система и как мы ее сейчас используем? OKR (Objective and Key Results) расшифровывается как цели и ключевые результаты.


Читайте ще:
                            Сроки закрытия вакансий: 8 факторов и метрика Time to Hire
            


Objectives/Цели


Это амбициозное описание, ответ на вопрос «Чего мы планируем достичь?» Фактически это просто название, которое дает понимание цели.


Примеры целей:


    

  • Мы готовы к 2020 – стелим солому
    • 

  • Продвижение Youtube-канала: «Звездный путь Finance.ua»
    • 

  • Депозиты – это Минфин!
    • 



Key Results/Ключевые результаты


Это показатели, которые измеряют прогресс по отношению к цели. Они измеряют то, как мы достигаем целей, и являются критериями успеха команды. Они должны давать ответы на вопросы «Как мы планируем измерять наши достижения? Как мы будем понимать, что мы достигли цели?»


Для каждой цели необходимо определить 2-5 ключевых результатов, чтобы рассмотреть цель с разных сторон.


Примеры ключевых результатов:


    

  • Провести Parents Day {для 30+ родителей}
    • 

  • Согласовать структуру БД {из 3 компонентов}
    • 

  • Запустить новый сайт {с привлекательным дизайном}
    • 

  • Удовлетворенность корпоративом 9 баллов {из 10}
    • 



Ключевым в этой системе является то, что цели должны:


а) быть амбициозными


б) драйвить команду, которая их достигает


Принципы, на которых строится система OKR


    

  • Публичность (все сотрудники знают цели компании и цели других команд)
    • 

  • Периодичность постановки и достижения целей (например, раз в квартал)
    • 

  • Нет связи с материальной мотивацией сотрудников
    • 

  • Регулярность отслеживания прогресса (например, 1 раз в 2 недели)
    • 



Каким образом мы достигаем координации между подразделениями в процессе разработки и достижения целей? Не получается ли так, что каждое подразделение работает над своими целями, а цели компании при этом не достигаются?


Ответы на эти вопросы – в самом процессе разработки OKR.


    

  • Годовые OKR мы разрабатываем для компании. В их разработке участвует топ-менеджмент. В них мы учитываем наши амбиции и бюджетные показатели.
    • 

  • Квартальные OKR мы разрабатываем для отдельных команд. Разработку начинаем с так называемого «скелета»: 40% OKR разрабатывает руководство компании и дает их командам как направляющие бизнеса. Остальные 60% разрабатывают команды. Таким образом мы достигаем того, что большая часть целей команд работают на цели компании.
    • 



Координация целей команд достигается за счет «скелета» и принципа открытых дверей. Что это значит? Когда команда встречается, чтобы сгенерировать свои OKR на квартал, к ней на встречу приходит так называемый стейкхолдер. Это член другой команды, который заинтересован в OKR этой команды. Он высказывает свои потребности и предложения на встрече.


Когда все OKR разработаны, мы проводим встречу со всеми сотрудниками, где презентуем итоги работы команд и достижения целей за предыдущий квартал, рассказываем о целях на следующий квартал. Благодаря этому все сотрудники знают цели компании и подразделений, а также результаты работы.


Каждые две недели мы отслеживаем прогресс по нашим целям. Руководители подразделений публикуют в общем чате отчет по своим OKR, а СЕО пишет письмо, где рассказывает о ключевых OKR и других событиях компании.


Читайте ще:
                            12 «поганих звичок» рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
            


«Подводные камни» системы OKR


Описанный процесс выглядит красиво и гладко. Но при внедрении мы набили немало «шишек», а именно:


    

  • вписывали показатели, которые сами вначале не понимали, как считать
    • 

  • ставили целевое значение по показателю, который даже не посчитан; т.е. мы ставили цель, при этом не понимая, где мы сейчас
    • 

  • разрабатывали по 5 целей и по 5 ключевых результатов к каждой цели для команды; итого команда должна была держать в фокусе 25 показателей за квартал
    • 

  • брали показатели, которые требовали трудозатратных вычислений, и аналитик должен был тратить по несколько часов каждые две недели, чтобы мы могли определить свой прогресс по цели
    • 



Также сложно было помочь людям мыслить по-другому, научить ставить амбициозные цели, смотреть на процессы критично, не бояться предлагать новое и менять то, что работает, но может работать лучше.


Сейчас OKR работает успешно. Но мы постоянно анализируем, что еще мы можем улучшить в самой системе.