Как правильно делегировать полномочия

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn
статья про делегирование (Тузы, Королевы и Валеты)

Делегирование – инструмент настолько важный, что сказано о нем уже немало. И тем не менее, готовясь совсем недавно к обучению группы управленцев по делегированию, я обнаружил, что в украинских изданиях нет более-менее четкой «дорожной карты» для того менеджера, который однажды решил выбраться из коварной ловушки постоянной занятости и начать делегировать. Мысленно возблагодарив небеса за возможность вникнуть в зарубежные источники, я с головой погрузился в интересный поиск практически применимых и интересных инструментов в помощь менеджеру. Приглашаю всех желающих вникнуть в результаты моих изысканий.

Итак, хорошая новость: делегирование это то, чему можно и нужно учиться.

Делегирование относится к списку тех навыков, которые развиваются, все дело в количестве практики. Я столкнулся с чем-то похожим этим летом, когда учился кататься на гироборде: со стороны смотришь и думаешь, что так изящно и уверенно ездить, наверное, ты не сможешь вовсе; потом делаешь первые попытки удержать равновесие, а там уже летишь на всех парах и потом рассказываешь всем о том, как это весело и, главное, совсем просто!

Такая же хронология работает и с делегированием – попробовал, почувствовал выгоды и преимущества, в итоге, остался доволен и даже удивляешься, почему другие до сих пор этого не делают!

Плохая новость: не все управленцы осознают реальные выгоды, которые дает делегирование.

Делегирование – это не просто возможность разгрузить себя. Делегирование – это намного больше:

  • это рост профессиональных качеств и самооценки в отдельности каждого, кто сталкивается с новыми задачами от управленца (здесь будет уместно напомнить, что делегирование подразумевает передачу задачи, которая не входит в прямые обязанности сотрудника, т.е. это абсолютно новый уровень ответственности и полномочий для него)
  • это лучшее понимание своих подчиненных, т.к. желание\нежелание брать на себя новые задачи и новую ответственность много говорит о вовлеченности, мотивации сотрудника к развитию и о его нацеленности на результат
  • это освободившееся, наконец-то, время для менеджера, которое можно потратить на что-то действительно важное: планирование, целеполагание, формирование стратегии, работа с первой линией и т.д.
  • в конце концов, это вовлеченная, замотивированная команда, члены которой чувствуют свою ценность и готовы вкладываться в общее дело с большей отдачей; это команда, которая постоянно развивается, «выталкивая» менеджера и всю организацию на все более и более высокий уровень эффективности.

А теперь самая плохая новость: столкнувшись с какой-либо проблемой в процессе делегирования, менеджер становится заложником своего негативного опыта и дальнейшие попытки делегировать отменяет. Как показывают различные исследования, большинство этих самых проблем возникают из-за того, что задача была передана не тому человеку и, как следствие, была провалена.

Правильно мыслить так: то, что может быть делегировано точно должно быть делегировано. И тут начинается самое интересное – а кому же поручить ту или иную задачу?

Принимая решение при выборе возможного исполнителя для каждого конкретного задания, прежде всего, следует обратиться к перечню предполагаемых возможностей всех потенциальных исполнителей. В соответствии со способностями, менеджер может разделить подчиненных ему людей на три основные категории: тузы, короли и королевы, валеты.

  • Тузы

Это безусловные профессионалы, обладающие большим объемом нужных знаний и успешного опыта. Важно то, что менеджер может избавить Туза от опеки сразу же после поручения задания, разве что потребуется помощь в каких-то отдельных вопросах. Т.е. это опытные, проверенные в рамках той или иной зоны ответственности люди. Но если вдруг такие люди обращаются за помощью – это сигнал о серьезной проблеме, и стоит обратить на ситуацию пристальное внимание.

  • Короли и Королевы

Это тоже достаточно квалифицированные специалисты, но им время от времени нужна поддержка. То есть они еще на стадии превращения в Тузов – опыта меньше, уверенности в себе тоже иногда не хватает. Менеджеру необходимо периодически проверять ход выполнения поручения и ненавязчиво наблюдать, сопровождая это словами поощрения.

  • Валеты

Эти люди нуждаются в том, чтобы их обучили, как следует выполнять то или иное задание, поэтому менеджер ранее мог вообще не рассматривать их кандидатуры. Но нехватку опыта не следует отождествлять с недостатком способностей. Необходимо объяснить, каким образом следует выполнить задание и наладить обратную связь в случае, если возникнет потребность почувствовать уверенность и пройти срочный вводный курс.

Существует еще одна категория, о которой очень часто забывают.

  • Джокеры

Это аутсайдеры, выпавшие из обоймы, к которым, впрочем, вполне можно обратиться за помощью в случае крайней необходимости. Их настоящая ценность проявляется в полной мере, когда «горит» срочное задание или специфическая работа, ведь они могут обладать особыми, неординарными способностями. Когда наступает черный день тотальной перегрузки работой, каждый управленец должен помнить, что, независимо от характера и сложности задания, обычно можно найти кого-то, кто мог бы стать палочкой-выручалочкой.

Если мы понимаем выгоды делегирования и важность Тузов в процессе увеличения эффективности всей команды, то как же получить 100% Тузов в своей организации?

Ответ прост — правильно восполнять потребности всех категорий исполнителей!

У менеджера на этом этапе есть два действенных инструмента: обучение и поддержка.

Обучение в разрезе делегирования – это передача новых знаний, необходимых для выполнения задачи. Здесь может быть и совместное обсуждение плана действия, так как у исполнителя может отсутствовать понимание своих действий из-за нехватки опыта; здесь и передача менеджером своего успешного или неудачного опыта.

Поддержка – это именно тот инструмент, которым многие пренебрегают, а ведь именно он так важен! Если исполнитель не почувствовал реальной поддержки в лице менеджера, есть все риски провалить задачу.

Вам знакомо то чувство, когда в процессе общения с руководителем вы, например, что-то не поняли или просто не расслышали? При этом вы даже и мысли не допускаете о том, чтобы вернуться и переспросить! Ведь, конечно же, руководитель на вас посмотрит как на последнего «лузера», а заодно лишит премии и отпуска!

Как было бы в реальной жизни? Руководитель не только не был бы зол (как мы думаем про себя), но и обрадовался бы тому, что вы – ответственный сотрудник, который не хочет допустить ошибку.

Такая ситуация говорит о том, что исполнителю не хватает поддержки руководителя и уверенности в том, что к менеджеру можно обратиться всегда и с любым вопросом! Это и есть то самое важное, в чем необходимо убедить исполнителя. Это не только вдохновит его, но и убережет задачу от провала, ведь вместо того, чтобы панически разруливать накапливающиеся проблемы, исполнитель с любым вопросом будет обращаться напрямую к управленцу.

Так как уровень готовности брать на себя новую задачу у всех трех типов исполнителей различен, то и пропорции, в которых менеджер должен использовать тот или иной инструмент, будут неодинаковы.

 

Рис встатью про Тузов

 

 

Валеты: им стоит, несмотря на опасения, делегировать простые задачи, сопровождать их выполнение, при этом стоит не забывать об обучении этих людей – именно в знаниях у этих людей наибольшая потребность. Успешного опыта у Валетов, скорее всего, немного, поэтому стоит поддержать их, уверить в открытости и готовности помочь в любой момент. Развивать Валета стоит в том случае, если этот исполнитель обладает потенциалом и явно выказывает желание развиваться. Если это рядовой представитель «серой офисной массы», не стоит рисковать результатом и поручать задачу такому Валету.

Короли и королевы: им стоит делегировать задачи более сложные, у них уже накоплен приличный багаж полезных знаний, что, однако, не исключает потребности в новой информации для выполнения «тузовых» задач; при этом, несмотря на опыт, они все еще не Тузы, что опирается на некий страх брать на себя новые сложные задачи, поэтому наибольшая потребность любого короля – поддержка и протекция.

Король, обладающий уверенностью в себе и уверенностью в помощи менеджера, в том, что управленец «прикроет», в случае чего – это завтрашний Туз.

Тузы: а что же с ними?

Только одно – делегировать еще более сложные и амбициозные задачи, чем вчера; поручение чего-то обыденного равносильно обесцениванию опыта и статуса этих сотрудников. Только все более и более высокие горизонты – вот, что драйвит Тузов, то, в чем они нуждаются. В противном случае таким сотрудникам грозит выгорание.

Если на этом этапе кто-то из уважаемых читателей подумал, что не всегда можно найти интересную задачу для Туза, то у меня есть встречный вопрос: а так ли это? Если еще раз вникнуть в суть делегирования, то ответ очевиден: пока сам управленец выполняет какие-либо задачи, Тузам точно можно что-то делегировать. Именно «с барского плеча», как бы ни странно это прозвучало в данном контексте. Тузы, скорее всего, очень ориентированы на рост и развитие, поэтому любая задача, которую до этого выполнял руководитель («руководительская», если хотите, задача), по умолчанию им интересна.

Интересной может оказаться ситуация, когда Туз и Король одновременно претендуют на один и тот же проект. Или та же ситуация, но с Валетом и Королевой. Как избежать обвинений в «дискриминации»?

Конечно, решается все индивидуально, но суть всех решений в подобных ситуациях сводится к одному принципу: умение договориться с человеком и знание его мотиваторов-стимулов дорогого стоит!

Во-первых, четко решите для себя, кому нужно отдать проект, кто даст лучший результат. И делегируйте именно ему.

Во-вторых, пообещайте «ущемленной» стороне подобную задачу в ближайшее время, проговорите выгоды лично для исполнителя от выполнения этой «новой» задачи.

В-третьих, кооперация – лучший тимбилдинг. Если задача это допускает, поделите ее на несколько этапов или подзадач, и делегируйте двоим исполнителям одновременно – каждому по какому-то «фрагменту» большой задачи. Пусть обсуждают, сотрудничают, генерируют новые идеи. Не исключено, что эффект будет даже лучше, ведь как известно, одна голова – хорошо, а две – лучше! Единственный момент: ответственность за результат возложите на одного, более сильного.

Многие ошибочно полагают, что делегирование заканчивается там, где есть результат – хороший или не очень. А вот классика жанра предписывает нам процедуру принятия результатов: совместное обсуждение итогов работы и будет жирным восклицательным знаком в этом непростом деле делегирования. Конечно, очень  важно обговорить то, что удалось хорошо, отметить сильные стороны исполнителя (Валеты, да и Короли тоже, особо будут рады похвале), наметить дальнейшие зоны развития и не забыть поблагодарить человека! Как много в отношениях (и на работе, в том числе) может изменить простая и искренняя благодарность!

А что, если благодарить особо и не за что? Что, если задача провалена?

Уверен, многие уже представили себе такую картину! Выдыхайте! Есть несколько моментов, которые стоит учесть для предотвращения подобного:

  1. Здраво оценивая сложность задачи и способности выбранного исполнителя, менеджер уже увеличивает шансы на качественное выполнение. Оценивайте и риски — что теряет компания, если исполнитель провалит задание.
  2. На этапе постановки задачи управленец обязан дать все необходимые инструкции по выполнению задачи, полезно будет проговорить риски вместе с исполнителем: как с точки зрения потерь всей компании, так и последствий для конкретно вашего подразделения. Проговорите примерную карту действий, какие ресурсы нужны ему, с чего начнет. Четко обозначьте контрольные точки (для Тузов их, конечно, может и не быть, для Валетов – чем больше, тем лучше)
  3. Еще раз, мега-важно: дайте исполнителю чувство поддержки. Понимание того, что к менеджеру можно обратиться всегда и с любым вопросом, уже само по себе серьезная страховка от провала.
  4. Держите руку «на пульсе»: следите за выполнением задачи и реагируйте! Не стоит превращаться в параноика и отслеживать каждый шаг исполнителя. Это способно «убить» мотивацию даже самого вовлеченного сотрудника. Четко следуйте намеченному плану (Контрольные точки, пункт 2). Как только выполнение задачи отклоняется от него – реагируйте. Если дело все больше и больше обрастает признаками крутого «пике» — берите управление задачей в свои руки. Кстати, это все равно не освобождает управленца от процедуры принятия результатов.
  5. В случае провала обязательно нужно осмыслить ситуацию: адекватно ли была оценена задача и подобран исполнитель; достаточно ли качественно задача была ему поставлена; получил ли исполнитель чувство поддержки?

Стоит ли наказывать исполнителя за провал задачи? Я думаю, что это не самая нездоровая ситуация. Прежде всего, в такой ситуации менеджеру нужно «просканировать» себя по пункту 5 (см. выше) и вспомнить, что человек, так или иначе, выполнял работу, которая в его непосредственную зону ответственности не входит. Исполнитель проявил интерес к чему-то более сложному, вышел за рамки зоны комфорта, и это заслуживает благодарности и качественно составленного плана индивидуального развития. Это относится в равной степени как к Тузам и Королевам, так и к Валетам и даже Джокерам.

Допускаю, что наказания могут быть приемлемыми для отдельных компаний. В таком случае, уровень «штрафных санкций» за провал точно должен быть оговорен на этапе постановки задачи. Тут логично предусмотреть более серьезные наказания за ответственные задачи, и наоборот.

И последнее: необходимо помнить о Джокерах и пытаться найти в них то, что позитивно отличает их от всех остальных, искать применение их талантам и рискнуть делегировать им что-то посильное. Кто знает, вдруг именно то, что сотрудник наконец-то почувствует свою важность и ценность, мгновенно включит его вовлеченность?

 

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password