Не беда, если руководитель мечтает о сотруднике, который работал бы за семерых. Беда — когда такой уникум и правда находится. Андрей Коновалов рассказывает, чем ему не угодили «герои труда» и о чём частенько забывает топ-менеджер.

Знаете, бывают такие сотрудники: умные, дельные, инициативные. Много успевают, тащат на себе целый воз задач. Пашут за семерых. Руководитель на таких нарадоваться не может — ну, если, конечно, понимает своё счастье.

Замечательные качества такого сотрудника особенно остро осознаются при его увольнении. Вдруг оказывается: чтобы заменить его одного, нужны два, а то и три «обычных». И логика ведёт руководителя ко вроде бы неоспоримому выводу: нужно набрать побольше таких гениев — и у компании дела пойдут в гору. Парадокс, но в этой логике скрывается изъян. Лучшие сотрудники показывают лучшие результаты, но снижают эффективность работы компании в целом.

Никакой мистики, всё очень просто: благодаря своим выдающимся качествам, эти люди способны решать задачи на неоптимизированных участках рабочего процесса. Там, где обычный сотрудник наглухо застрянет, чем привлечёт внимание руководства к проблеме, «гений» задачу решит. А процесс так и останется кривым.

Буквально на днях общался с коллегой, тот сетовал на уход замечательного менеджера. Говорит: «Я знал, что на ней много держалось, но даже представить не мог, до какой степени. Все её задачи пока что на себя перевёл; мне головы поднять некогда, почти только ими теперь и занимаюсь. Чтобы хоть как-то работать, стараюсь всё, что только можно, автоматизировать».

И дальше привёл замечательный пример. Одной из задач ушедшей сотрудницы была подготовка документов для партнёров. Она «электровеник», поэтому всё это занимало около пятнадцати минут. У «обычного человека», в роли которого оказался её руководитель, — минут сорок, а то и до часа доходило. Сорок минут времени руководителя — это очень много, поэтому задача была переосмыслена и автоматизирована. И в итоге стала решаться примерно за минуту — независимо от квалификации того, кто жмёт на кнопку «Подготовить документы». Процесс стал эффективным: сократился по времени и перестал зависеть от конкретных персон. Но если бы не увольнение, тот замечательный специалист до сих пор тратил бы своё недешёвое время на тупую, по сути, задачу.

Лучшие сотрудники — как джипы среди обычных машин. Вы прёте по бездорожью и радуетесь. Потом джип вдруг ломается — и вы обнаруживаете, что дороги-то так и не построили. Обычной дороги, по которой может катить хоть автобус, хоть скутер. И теперь вам уже не обойтись без трактора, который вытащит вас хоть куда-нибудь.

Значит ли это, что сотрудников с замечательными рабочими качествами нужно сторониться, а набирать только серых мышек? Снова неправильный вывод. Правильно — думать не о качествах сотрудника, а об эффективности процессов, в которые он включён. В фокусе внимания важно держать два момента:

Высокие рабочие качества сотрудника могут маскировать проблемы процесса. Чем круче способности, тем через больший организационный бардак проберётся человек, сам при этом становясь его неотъемлемой частью.

Предлагайте сотрудникам оптимизировать процесс. Как правило, людям не приходит на ум, что можно сделать что-то иначе, чем уже есть. А ещё неизбежно сопротивление изменениям. Поэтому вопрос должен быть не «скажите, что нам улучшить?», а «давайте посчитаем: на что уходит время в течение рабочего дня?». После чего уже думать, что и как можно в каждом случае оптимизировать.

И вот если ваших «лучших сотрудников» да на оптимизированные процессы — вы даже представить себе не можете, какие горизонты откроются. Вас уже никто не догонит.


Андрей Коновалов


Источник: HR-Journal.ru. Условия воспроизведения материалов сайта


Комментарии экспертов:

Андрей затронул очень интересную и актуальную тему. Сейчас, в период частых изменений, высоких требований и скоростей, мы часто становимся заложниками ситуаций, когда продолжение долгосрочных отношений с клиентом, группой клиентов или даже судьба бизнеса зависит от воли и настроений «лучших» сотрудников.

Действительно, в компании всегда имеется 15-20% сотрудников, которые благодаря своим качествам и способностям решать любые ситуации превосходят рядовых сотрудников. И, чаще всего, эти сотрудники трудятся на самых сложных участках бизнес-процессов. Потому что способны решать возникающие проблемы самостоятельно, инициировать улучшения и обучать этому других. Но, в один «прекрасный» день сотрудник решает сменить место работы или даже сферу деятельности. И работодатель, и непосредственный руководитель такого сотрудника берутся за голову и начинают с ужасом понимать реалии ситуации. Клиенты останутся без «такого внимательного и профессионального менеджера», компания вынуждена будет искать замену, а это изменения и выход из зоны комфорта, дополнительные затраты и просто еще одна «проблема». В этот момент многие руководители забывают один момент. «Лучшим» данный сотрудник стал и благодаря вашей компании также. Т.е., даже если допустить факт найма высококлассного специалиста, он все равно прошел с вами какой-то путь, научился у вас чему-то, улучшил свои качества и усовершенствовал свои навыки именно благодаря работе в вашей компании и под вашим руководством. Об этом нельзя забывать в процессе замены сотрудника. Многие руководители, рассматривая кандидатов, просматривают десятки резюме, сетуя на недостаточность профессионализма, отсутствие аналогичного опыта работы и т.д.

Совет номер один: ищите кандидата для выполнения конкретных функций или поддержания на должном уровне конкретного бизнес-процесса, а не стремитесь найти клона своего лучшего сотрудника. Это сэкономит время и надежды.

Совет номер два: новый сотрудник – это свежие идеи и новый подход, которые способствуют обновлению компании, ее развитию. Не секрет, что даже высококвалифицированные кадры рано или поздно теряют зоркость и могут не замечать каких-то моментов в работе. Отнеситесь к процессу замены «лучшего» сотрудника с долей азарта и предвкушением открытия новых горизонтов.

Совет номер три: обратите внимание на причину ухода «лучшего» сотрудника. Очень часто профессионалы уходят именно по причине усталости от постоянного напряжения и решения, как заметил автор статьи, проблем, связанных с неавтоматизированными процессами. Выгорают эмоционально, устают быть все время на гребне, прикрывать тылы. Ведь у каждого из нас сегодня масса стрессов и личных проблем. Прежде, чем подписать заявление сотрудника об уходе, спросите, что можно изменить в компании, процессах, функциях, чтобы решение сотрудника изменилось. Если не все потеряно, обратите внимание на зону, о которой будет говорить сотрудник, проведите аудит и внесите изменения, которые позволят вашему «лучшему» сотруднику открыть в себе второе дыхание. Борьба с ветряными мельницами изматывает больше, чем требовательные клиенты и сложные задачи.

Совет номер четыре: предупреждайте возникновение ситуации, когда уход «лучшего» сотрудника влечет за собой какие-либо остановки процессов в компании. Как это сделать: описывайте процессы или успешный опыт ключевых сотрудников. Таким образом, вы убьете сразу несколько зайцев. Каждый раз, отдавая свой опыт компании в виде описанных процедур или процессов, сотрудник будет чувствовать свою вовлеченность в процесс развития. С другой стороны, вы застрахуете себя от шантажа «лучших» сотрудников. Согласитесь, мы частенько идем на компромисс с логикой и здравым смыслом, только чтобы не потерять ключевого сотрудника, отвечающего за важный для компании процесс или область. И, тем самым, сами создаем себе ловушки. Также описанные процессы позволят сделать массу выводов: обнаружить «узкие» места, провести аудит, обучить других сотрудникам «технологии успешного решения» задач, создать документы, которые упростят ввод сотрудников в должность. Когда вы это сделаете, то уже не будете говорить: «Шеф, все пропало, Марья Ивановна уходит!».

Совет номер пять: предлагайте сотрудникам перемещение внутри компании вместо ухода. Таким образом, вы сохраните сотрудника, который сможет еще долгое время быть внутренним консультантом по своему участку работы. Может, как раз это и нужно сотруднику: раз он – «лучший», он всегда стремится вперед и, значит, сладость побед и завоеваний на своей позиции уже немного угасла и не так ощутима. Дайте шанс проявить его лучшие качества на новом участке! В компании всегда найдутся области, до которых «не доходят руки». Одним словом, думайте, моделируйте, применяйте!

И в завершение, недавно, общаясь с коллегами, отметила в очередной раз для себя три момента – в настоящий момент крайне важно иметь налаженные и прозрачные бизнес-процессы и коммуникации. Именно они станут залогом сохранения «лучших» сотрудников в компании!


С пожеланиями успешных изменений,


Юлия Истапенко,

 Руководитель департамента персонала и коммуникаций

 ГК «РИВЬЕРА»


Да, интересный вопрос для собственника или управленца. И ответ во многом зависит от условий, в которых на данный момент находится компания, и перспектив ее развития.

Если компания находится на стартапе, то «электровеник» – как раз то, что нужно. Какой-то период времени. Если в компании сокращения, то «человек-отдел» также спасает ситуацию.

«Герои труда» как-бы демонстрируют лояльность компании, часто сами и взваливая на себя больше задач и ответственности. Но в то же время, со стороны таких уникальных сотрудников иногда существует и риск некоего шантажа, когда они, понимая свою незаменимость, прямо или косвенно ожидают/требуют от руководителя привилегий.

Но в основном согласна, что важнее отладить процесс, так работодатель перестает зависеть от носителя «сакральных знаний», получая возможность управлять бизнесом, а не идти на поводу у конкретной личности.


Яна Шевченко,

 HR-менеджер

 представительства UPECO в Украине


Честно говоря, статья вызывает очень много критики.

Мой профессиональный опыт в рекрутинге в большей степени связан с поиском ключевых сотрудников. Соглашусь, что отношения с ними не такие формально подчиненные, как с людьми, которые работают на рядовых, массовых линейных вакансиях. Успешные компании и прорывы делают именно лучшие люди, которые на своем месте успешны и ответственны. Для руководителей, которые строили неорганизованно свой бизнес, любой сотрудник, который приносит значимый результат, становится проблемой, когда его результаты становятся более заметными на фоне общего бардака. Соглашусь с автором, что, развивая бизнес, типичные процессы нужно автоматизировать и прописать до того, как пошатнулась уверенность руководителя в том, что его бизнес находится в комфортной для него форе контроля. Принципиально скажу, что проблему делают не лучшие сотрудники своей успешностью, а невежество руководителя бизнеса в управлении новыми задачами и неумение строить отношения и культуру лояльности каждого сотрудника к своей личности и бизнесу. Остается только учиться или на своих ошибках или на тренингах или с наставниками.


Елена Штефиенко

 Рекрутинговое агентство “Team Staff”