Искусство роста: 5 главных ошибок в развитии сотрудников

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Когда речь идет о развитии сотрудников, нас интересуют ответы на одни и те же вопросы:

  • как повысить уровень вовлеченности и мотивации сотрудников?
  • как увеличить эффективность и улучшить результаты работы команды?
  • как повысить лояльность сотрудников к компании?
  • как быстрее включить в работу новых сотрудников?
  • как удержать «звезд» в своей команде?
  • как заинтересовать сотрудников в обучении?
  • какие инструменты использовать для развития?

Нам хочется видеть эффективную команду, которая достигает поставленных целей. Вовлеченных людей с «горящими» глазами. Есть огромное количество информации на тему организации работы команды, увеличения эффективности, постановки задач, контроля, мотивации сотрудников. Мы можем посещать тренинги для управленцев как в offline-формате, так и в online, «прокачивать» свои менеджерские навыки. И тем не менее, какие 5 главных ошибок в развитии сотрудников допускаются? Особенное внимание стоит обратить на ошибки в работе с сотрудниками поколений Y и Z – их интерес и вовлечение в работу сильно зависят от коммуникаций внутри команды.

Ошибка №1. Неумение менять стиль лидерства 

Кому-то из ваших сотрудников достаточно поставить задачу в устной форме одним предложением, и он примется за работу и выполнит ее в срок. А кому-то необходимо объяснить промежуточные шаги, проконтролировать процесс, скорректировать и оказать поддержку. Кому-то необходимо уделить больше внимания, кому-то меньше.

Эффективные руководители с опытом управления командами делают это интуитивно. Кажется, они знают подход к каждому сотруднику и чувствуют, где и когда нужна поддержка. Они будто предугадывают мысли и действия своей команды.

Но можно встретить и руководителей, которые не очень довольны результатами своих сотрудников, например, тем, что кто-то выполняет работу быстро, а кому-то необходимо объяснять одно и то же по несколько раз. Как правило, это вызывает стресс и у руководителя, и у подчиненных. Непонимание подхода к своим сотрудникам и неумение быть гибким – причина невыполненных планов и недостигнутых целей.

Избежать подобной ситуации поможет знание разных стилей лидерства. Например, четырех стилей лидерства Херси-Бланшара:

1. Директивный – четкая постановка задачи с последовательной инструкцией и конкретными шагами. Односторонняя коммуникация с минимальным вовлечением подчиненного. Работает с сотрудниками, у которых нет необходимых знаний и навыков.

2. Наставнический – двусторонняя коммуникация, работает с подчиненными, которые хотят учиться и развиваться, частично уже знакомы с подобными задачами. Инструкция к заданию также дается четко и со сроками. Важно спрашивать мнение сотрудника для его вовлечения.

3. Поддерживающий – для сотрудников, которые имеют необходимые навыки и знания, но им не хватает уверенности сделать это самостоятельно. Ставится задача, и сотрудник сам составляет план достижения цели, озвучивает его и приступает к выполнению.

4. Делегирующий – для сотрудников с сильной мотивацией, способностями и уверенностью. Озвучивается задача и доверие к сотруднику. Он сам решает, как ее выполнить, и обращается за помощью к руководителю только при необходимости.

Когда вы собираетесь поставить задачу своему подчиненному, уделите несколько минут анализу его навыков и знаний. Это сэкономит вам минимум 2-3 часа, а то и несколько рабочих дней в перспективе. Используйте эти стили лидерства для разных сотрудников, в разных ситуациях, и вы увидите, как ваша команда развивается.

Ошибка №2. Позиция превосходства в команде

Вы, наверное, встречали руководителей с позицией превосходства. Эта позиция также имеет название «Я – ОК, ты – не ОК»: убеждение в том, что окружающие не такие умные/способные/ответственные/компетентные, как я сам.  Такие руководители указывают на низкий уровень квалификации/знаний/навыков своих сотрудников, позволяют себе пренебрежительное отношение и выход за рамки делового общения. Это может быть похоже на самоутверждение за счет подчиненных. Это путь в никуда, и талантливые, уважающие себя сотрудники не смогут работать с таким руководителем.

Обратите внимание на свое отношение к команде. Верите ли вы в своих сотрудников? В их результаты и развитие?

Рекомендую быть в позиции «Я – ОК, ты – ОК» со своей командой. Сотрудники и так понимают, что руководитель имеет полезные навыки/знания/квалификацию/опыт. То, как вы общаетесь со своими подчиненными, многое говорит о вас, вашей самооценке, уверенности в себе, заинтересованности в развитии и результате команды. Уважайте каждого члена своей команды независимо от того, какой результат он показал в текущем месяце или как долго работает в компании.

Каждый человек имеет право быть собой. Одна из менеджерских задач – создать климат в команде, который будет способствовать развитию разных специалистов.

Ошибка №3. Навязывание обучения без ценности

Все больше собственников компаний и руководителей заинтересованы в обучении своих команд. Это не может не радовать, так как люди развиваются, приобретают новые навыки и улучшают свою работу. Сотрудники, которые видят свой рост, намного активнее включаются в задачи. Обратите на это внимание.

Основной ошибкой в организации обучения является его навязывание без донесения ценности. К примеру, директивная формулировка «В следующую пятницу у нас тренинг. Всем быть. Не опаздывать. Тема такая-то». Это не лучший способ заинтересовать своих сотрудников в обучении.

Рекомендую максимально включать команду в выбор темы тренинга, формат обучения, насколько это возможно. Руководитель или HR-менеджер всегда могут сделать опрос. Например, я использую Google-форму или личное общение с каждым участником будущего тренинга.

Вовлечение сотрудников поможет сделать тренинг максимально полезным и интересным для команды. Если обучение оправдает ожидания, вы увидите интерес к развитию и использование полученных знаний/навыков в работе.

Рассказывайте команде о своих планах проведения обучения. Доносите, что это даст каждому из них и как повлияет на работу и результаты команды. Это важно – люди хотят понимать, зачем тратят свое время. Особенно если тренинг займет их нерабочее время.

Ошибка №4. Игнорирование чувств сотрудников

Фокусируясь на результатах работы команды, мы иногда упускаем из виду чувства людей. Многие руководители забывают о том, что работают с людьми, а не с роботами. Фокус на результате – это один из ключевых навыков каждого менеджера. Но не менее важным является контроль процесса – как ваши сотрудники идут к своим целям и как их достигают. Никто не будет отрицать, что наше состояние/настроение влияют на эффективность. Когда у нас что-то болит, мы не включены в работу на 100%. Это забирает часть нашей энергии и внимания. Так же происходит и с другими важными жизненными сферами – семья, личная жизнь. Мы не можем игнорировать чувства сотрудников и требовать супер-эффективности в сложные моменты.

Обращайте внимание на состояние людей в своей команде. Говорите об этом при плановом личном общении и искренне интересуйтесь своими сотрудниками. Люди будут вас ценить гораздо больше, а отношения в команде будут здоровыми.

Ошибка №5. Отсутствие регулярной обратной связи 

Мнение о том, что сотрудники и так понимают, как они работают, – ошибочно. Вам, наверное, знакома ситуация, когда руководитель в конце месяца/года подводит итоги работы команды. Обратная связь становится похожей на снежный ком. Руководитель говорит об ошибках, вспоминает о том, что произошло в прошлых месяцах или даже в прошлом году. Подчеркивает все промахи сотрудника.

А теперь посмотрим на это глазами подчиненного. Он работает, выполняет свои функциональные обязанности. Знает, что где-то справляется лучше, где-то хуже. В целом доволен собой и своими результатами. Ему никто не говорит, на что обратить внимание, где быть более настойчивым, а где проявить гибкость. Он работает так, как умеет – так, как его научили на прошлых местах работы или в вашей компании. Как думаете, как он себя чувствует, когда обрушивается поток негативной обратной связи? Вряд ли это вдохновит на развитие и повысит лояльность к компании.

А если этот разговор произошел не наедине с руководителем, а перед всей командой? Мотивация будет равняться нулю. Человек захочет поскорее уйти с работы, а в худшем случае – поделится своими эмоциями с коллегами, и запустит волну негатива в коллективе. Не такого сотрудника мы хотим видеть в своей команде, правда?

Помните золотое правило руководителя – хвалить при команде, давать негативную обратную связь наедине. Так вы сфокусируете команду на результатах и достижениях. А о том, что можно улучшить, расскажете при личном разговоре. Общайтесь с каждым в вашей команде не реже одного раза в две недели, около 30-60 мин. Давайте обратную связь о работе сотрудников, корректируйте и подчеркивайте успехи. Избегайте ошибок в развитии сотрудников, и вы увидите трансформацию и новые результаты вашей команды.

Катерина Вольская, основатель компании UniSkill

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password