Где тонко, там и рвется: алгоритм управления рисками в HR

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Более 80% рисков для любой компании происходит от человеческого фактора. В вовлеченном лояльном высококвалифицированном сотруднике – величайший потенциал достижений, возможность вырваться далеко вперед в конкурентной борьбе. В разгневанном, обиженном или просто непрофессиональном сотруднике – ровно такой же потенциал разрушения.

Какие же риски таит в себе сотрудник и чем они могут обернуться для компании? Например, потерей материального и нематериального имущества (земля, здания и сооружения, производственное оборудование, транспорт, права, деловая репутация, интеллектуальная собственность и т.д.). В современном мире производственные мощности и материальная база зачастую стоят значительно дешевле, чем нематериальная собственность.

Если вместо украденного бывшим сотрудником принтера можно купить новый, то потеря права на использование торговой марки обойдется значительно дороже. Она заставит либо фактически начинать бизнес с нуля под другой торговой маркой, либо выкупать свою же торговую марку за ту сумму, которую назначит бывший сотрудник, а теперь ее новый владелец. Понятно, что втихую оформить на свое имя торговую марку не так-то просто. Но патентные поверенные знают немало случаев, когда такие оформления имели место.

Разглашение конфиденциальной информации или передача конкурентам технологий, которые являются одним из конкурентных преимуществ – нередкий инструмент мести недовольного сотрудника.

Ущерб деловой репутации компании, который может нанести сотрудник, незамедлительно ведет к финансовым потерям. Так, гневный пост недовольного сотрудника, который обладает весомым социальным капиталом, сделает рекрутинг в компании более дорогим и проблематичным.

Притчей во языцех стало купание нескольких сотрудников Омского сырзавода в чане с молоком. Потери, которые понесло предприятие, стали просто убийственными. Уголовное дело, изъятие из магазинов всей продукции, отказ партнеров от сотрудничества, немедленная демонстрация конкурентами своих высокотехнологичных производств. Наверняка, даже если бы продукция и не изымалась, сами потребители бойкотировали бы продукцию. Все благодаря четырем нерадивым сотрудникам.

Фигурантами другой истории, которая даже описана в Википедии, стали сотрудники авиакомпании United Airlines, которые не разрешили кантри-певцу Дэвиду Кэроллу взять в салон гитару. Как он ни просил, сотрудники были непреклонны. Клиентоориентированность оставляла желать лучшего. По закону жанра, несмотря на все предостережения певца, во время транспортировки багажа грузчики были крайне небрежны и гитару стоимостью 3500 долларов разбили. Что было запечатлено певцом на видео. Эту неприятность певец незамедлительно воспел в своей песне, которую выложил в YouTube. И если до этого момента он был широко известен в узких кругах, то с публикацией этой песни прославился на весь мир. Зато авиакомпания благодаря недальновидности и непрофессионализму сотрудников через 4 дня после публикации клипа потеряла 10 % биржевой стоимости, что обошлось держателям акций в 180 000 000 долларов. И хоть через некоторое время стоимость акций выровнялась, этот случай изрядно пощекотал нервы всему топ-менеджменту.

Очищать репутацию в глазах потребителей всегда очень долго и затратно, а в особенных случаях, как с Омским сырзаводом, практически невозможно.

Еще один тип рисков – это травматизм на производстве вследствие человеческого фактора: неосторожности, беспечности, игнорирования правила безопасности. Тут и негодующая общественность во главе со СМИ, падкими на скандалы, и профсоюзы, и уголовное или административное дело.

Естественно, эти примеры – далеко не исчерпывающие. Если у компании нет производственных мощностей или патентов, это не означает, что ей ничего не грозит. В каждой компании есть слабые места. А, как известно, где тонко, там и рвется.

Но не стоит принимать разрушительный потенциал сотрудника как данность и надеяться на то, что он себя не проявит. Риски, связанные с трудовым коллективом, можно и нужно предусматривать, просчитывать и по возможности минимизировать.

Попробуем немного пролить свет на этот вопрос.

Первый шаг: найти уязвимые места 

Итак, для начала нужно определить уязвимые места компании как источники рисков, выяснить их причины и предположить уровень возможных потерь. Очевидно, что идентификация рисков зависит от многих факторов, но владелец точно знает слабости своей компании.

Второй шаг: оценить риски

По качественному и количественному показателям.

Количественные риски связаны с нехваткой или избытком кадров, текучкой, неэффективностью труда, качественные риски – с тем, что сотрудники не в полной мере соответствуют требованиям компания.

Третий шаг: понять, насколько риски управляемы

Различают неуправляемые риски, слабоуправляемые и управляемые.

Для неуправляемых рисков единственно возможный вариант – это создание системы адаптации к риску и его последствиям.

Для рисков, которыми можно управлять в той или иной степени, нужно разработать стратегию, определить принципы и методы управления.

Существуют такие стратегии работы с управляемыми рисками:

Избежание – отказ от рискованных проектов и сотрудничества с людьми, которые с большей вероятностью могут навредить компании, чем остальные.

Принятие рисков и разработка проектов, которые покроют убытки. По сути самоподстраховка на тот случай, если тонкое таки порвется. Это подготовка резервов – финансовых, материальных, человеческих и др., которые станут буфером и помогут компании выйти из сложной ситуации с минимальными потерями. Например, на производстве стоит заложить буфер сырья на случай брака по причине человеческого фактора. Туда же можно отнести внештатный персонал, который сможет «подхватить» определенный участок, если рисковый случай имел место быть.

Диверсификация – распределение риска и ответственности между разными сотрудниками, департаментами, филиалами и т.д. Нельзя «замыкать» важный участок работы на одном-единственном человеке, который владеет ситуацией, будь то финансы компании, работа с ключевым клиентом или важный проект. Если этот сотрудник по какой-то причине резко прекратит сотрудничество, то значимый участок будет потерян. Хорошая превентивная мера для минимизации потери экспертизы в случае ухода сотрудника – это создание общей базы данных компании: библиотеки, описания бизнес-процессов и т.д. К диверсификации можно отнести также перемещение сотрудников как вверх по карьерной лестнице, так и горизонтально в пределах департаментов, а также создание кадрового резерва.

Страхование – вполне осязаемые страховые взносы, которые компания регулярно выплачивает. Самый распространенный вариант такого управления рисками – это страхование здоровья и жизни персонала.

Заключительный этап – это анализ эффективности мероприятий по управлению ими и создание нового плана с учетом этого анализа. То есть риск-менеджмент – это не разовый проект, а цикличный процесс, который заключается в регулярном аудите и разработке превентивных мероприятий. И конечно, эти мероприятия никак не гарантируют, что вы не столкнетесь с неприятностями, источником которых будут ваши сотрудники. Но благодаря прикрытым тылам вы минимизируете или даже сведете к нулю возможные потери.

Алексей Яновский, сооснователь и исполнительный директор образовательного проекта «Высшая школа коммуникаций»

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password