Советы для работодателей

«EVP не может меняться. Даже в кризис: это наш контракт с людьми»: Анна Великоиваненко, Marketing director, labor markets, DataArt

В сытые времена в бренд работодателя инвестируют бюджеты и потоки креативной энергии. А в кризисные, значит, можно этот вопрос отложить? Да – если для компании брендинг работодателя был «навешиванием мишуры». Ни в коем случае – если это системная работа с сутью и контракт, который компания заключает со своими людьми.

На чем сделать акцент в брендинге работодателя в новых условиях? Своим мнением делится Анна Великоиваненко, Marketing director, labor markets в компании DataArt.

Вызов принят – раньше, чем прозвучал

Следуя глобальному тренду, с объявлением карантина мы за неделю перевели 3500 людей на домашний режим работы. Но не могу сказать, что для нас это стало шоком, ведь Work From Home для компании – привычная практика: мы давно предлагаем коллегам неограниченно работать удаленно (если позволяют договоренности в проекте) и гибкие рабочие часы. Очень многие коллеги и до карантинов ходили в офис два-три дня в неделю. Это помогло сформировать культуру ответственности за результат: людей никто не контролирует, не шпионит за ними, сотрудники сами фиксируют отработанное время и результаты в трекинг-системе. А лучшим маркером мы считаем обратную связь от клиентов. Единственный нюанс – DataArt работает на 8 рынках труда, и нам важно учитывать особенности каждого из них; например, карантин в Украине проходит «мягче», чем в Армении, где введен комендантский час после 18.00.

Что касается изменений в работе с людьми – их не так много. В частности, рекрутинг, онбординг и другие «оффлайновые» HR-процессы переведены в онлайн. Раньше, даже если мы приглашали людей на ремоут, знакомиться все равно предпочитали лично.

EVP – отражение ценностей компании. Сила бренда проявляется в сложные времена. И очень многое компания может пройти именно за счет лояльности сотрудников

Чтобы позаботиться о сотрудниках, мы провели работу со страховыми компаниями, чтобы в новых условиях пакет предоставляемых услуг не ухудшился, прописали инструкции взаимодействия со страховой в случае подозрения на диагноз COVID-19. Мы также помогли обустроиться на удаленных рабочих местах тем, кому нужна была помощь, обеспечили недостающую технику (ноутбуки, мониторы, оборудование для тестирования) тем, у кого чего-то не хватало, помогли настроить интернет. Прописали все механизмы, необходимые с точки зрения комплаенс и безопасности. Предупредили всех клиентов о том, что полностью переходим в формат Work From Home.

EVP не может меняться. Даже в кризис

Мы в этом убеждены, потому что EVP – отражение ценностей компании. Это наш контракт с людьми, обещание, которое мы дали как работодатель, и не можем его нарушать. Сила бренда проявляется именно в сложные времена. И очень многое компания может пройти за счет лояльности сотрудников. Если мы заявляем в своих ценностях, что люди для нас – прежде всего, гарантируем развитие, гибкость и доверие, значит, именно этим принципам мы следуем независимо от «погоды» на рынке. DataArt продолжает активности по развитию (менторинг, профессиональное обучение, английский язык и пр.). Менеджерский состав в добровольном порядке сократил свои доходы (до 30%, каждый решил сам, как и что готов сделать). Коллеги, вышедшие из проектов, «выгуливают» оплачиваемые отпуска, потом переходят на урезанную оплачиваемую неделю до момента старта нового проекта (компания всячески пытается ускорить этот процесс). Всем, у кого полная занятость, выплачиваются компенсации в полном объеме. За все время карантина не был уволен ни один человек, наша стратегия – сохранить все рабочие места и максимально долго платить полную компенсацию.

Благо, у нас хватает запаса прочности, есть финансовая подушка из прибыли и диверсифицированное портфолио, которое позволяет балансировать: понятно, что клиенты в сфере туризма сейчас проживают не лучшие времена; зато некоторые компании из ритейла, финансов, здравоохранения – на взлете, и в этом секторе мы активно растим команды.

Понятно, что мы всегда действуем в рамках, заданных рынком, и в периоды турбулентности не можем обеспечить людям той свободы, к которой всегда стремимся. Кто-то недоволен, что приходится работать в не самых интересных проектах или не по тому стеку технологий, по которому хочется. Некоторым коллегам приходится подстраиваться под нужды продакшена, жертвуя интересами или амбициями, за что мы им глубоко благодарны.

Говорим и слышим

Как бизнес мы максимально долго будем бороться за то, чтобы сохранить всех коллег, и надеемся, что у нас получится. Но мы, конечно, не государство и не политики, которые должны и стремятся дать людям железные гарантии, которых от них ждут. Поэтому мы стараемся не делать популистских заявлений, а максимально прозрачно и честно говорить о том, как идут дела. Поэтому топ-менеджмент регулярно сообщает коллегам, что происходит и чего ждать в ближайшее время.

Важно постоянно проверять, как чувствуют себя люди. Поэтому мы раз в две недели делаем рассылку сотрудникам с вопросами – чтобы узнать, как они оценивают свое физическое и моральное состояние, чувствуют ли себя информированными (если нет, значит, наши внутренние коммуникации работают неправильно или не по нужным каналам).

Нельзя сказать, что всем такие разговоры нравятся – все переживают карантин и связанные с кризисом эмоциональные сложности по-разному. На Better – нашей анонимной платформе для отзывов – негодующие коллеги писали, что постоянные расспросы вгоняют их в панику. Так что кого-то мы точно расстроили, потому что найти универсальный язык и тональность очень сложно, если вообще возможно.

Но мы все равно считаем, что простой вопрос «Как дела?» очень важен. И в целом фиксируем высокие отклик и показатели (например, свою информированность люди оценивают в среднем на 6 баллов из 7), но продолжим это делать. Поскольку понимаем: после отмены карантина мир не станет прежним, эпидемия не закончится, тревожность не снизится, экономика не восстановится сразу.

Продолжаем инвестировать в EVP

Я давно работаю в маркетинге, в частности, хорошо помню кризисы 2008 и 2014 годов. Кто тогда выиграл? Бренды, которые не «резали» маркетинговые бюджеты. Брендинга работодателя это касается в той же степени, по большому счету не важно – продаем мы работу или молоко. Зачастую это единственно верная тактика: использовать деньги с умом, но не отменять бюджеты на маркетинг полностью. Поэтому мы, например, не отменили ивенты – но перевели их в онлайн, не отказываемся от рекламы, продолжаем держать охваты – кризис откатится, а бренд останется.

Поддержка клиентов

К новой ситуации мы оказались более подготовленными, чем многие наши клиенты. Поэтому коллеги активно консультируют клиентов и помогают им перейти в онлайн, становятся их точкой опоры и стабильности. Это тоже очень важный момент в брендинге работодателя в кризис: компании важно поддержать сотрудников в том, как они поддерживают клиентов. Рекомендациями, опытом, полезным контентом. Мы писали для клиентов гайды, политики, статьи, приглашали на вебинары, делились лучшими практиками – просто потому, что у нас больше опыта, и мы искренне хотим помочь им наладить работу.

Здоровые отношения

Мы запустили Wellbeing Weeks – внутреннюю программу, которая должна помочь коллегам почувствовать себя лучше. Выпустили несколько материалов разного формата – от экспертных статей о концепции психологического комфорта на работе до комплекса физических упражнений для тех, кто редко встает от компьютера в течение дня. Правда, здесь важно и вовремя остановиться: готовить такие материалы приятно, но читать советы о том, как повысить качество жизни, можно до определенного момента. Мы не строим иллюзий, что наши рекомендации сделают счастливыми тех, кто не может выйти из дома уже пять или даже восемь недель. Но у нас работает и внутренняя добровольная внутренняя служба психологической помощи Helpline. Запустилась она еще до кризиса, просто сейчас мы ее еще активнее продвигаем.

Я давно работаю в маркетинге, в частности, хорошо помню кризисы 2008 и 2014 годов. Кто тогда выиграл? Бренды, которые не «резали» маркетинговые бюджеты. Брендинга работодателя это касается в той же степени

Мы стараемся помочь людям развлечь детей дома: у нас внезапно появился Kids Department из 1500+ детей сотрудников, и мы учимся взаимодействовать продуктивно. Предлагаем уроки английского языка (его проводит наш English Department), творческие вебинары, онлайн-игры (насколько я знаю, наши корпоративные гильдии планируют брать с собой в игры и детей коллег). Так проявляется взаимовыручка: сегодня ты «посидел» с моим ребенком, завтра я присмотрю за твоим, и благодаря этому мы все сможем поработать.

Помочь – не значит отвлечь

Что касается форм поддержки коллег. Не думаю, что помогает рассылка 100 лучших вебинаров или 1000 книг. Мы на карантине, а не в отпуске. Это не весело. Нам важно оставаться собранными и продуктивными. Или хотя бы вменяемыми. Поэтому важный аспект брендинга работодателя – поддержать коллег именно тем, в чем они нуждаются, оказать реальную помощь через ресурсы и человеческие связи. Или хотя бы не мешать, постоянно отвлекая подборками лучших сериалов или обязательными кофепитиями всей командой по Skype.

Мы понимаем, что в основном люди сейчас чувствуют себя хуже, и весь объем нашей помощи не перекроет негативного эффекта самоизоляции и длительной тревоги. Поэтому делать вид, что карантин это что-то вроде каникул, когда главной проблемой для всех внезапно стала чрезмерная свобода, нам кажется странным. Хочется помочь всем пройти этот сложный этап с наименьшими потерями и максимальной пользой, но не заглядывая поминутно в глаза коллегам и не хватая их за руки, когда им этого не хочется.

С опорой на будущее

Мы верим, что сможем выйти из этого кризиса пусть не без потерь – но сохранив сотрудников (и отношения с ними). Кризис пройдет, а мы с людьми вместе надолго. Много наших коллег, которые уходят из компании, затем возвращаются, прежде всего – за культурой. И нам важно ее сохранить.

Нас как команду этот «апокалипсис» только сплотил. Мы отдаем себе отчет, что это надолго, и не собираемся просто сидеть и ждать, пока все потеряем. Экономика перестроится. Сейчас мы на этапе шока, потом будет спад, а потом – рост. Наша задача – максимально сохранить, а по возможности – приобрести, и главное – подготовиться к новому витку развития.

Мы планируем успешно работать под своим брендом еще много десятилетий. А поэтому хотели бы, чтобы люди знали нас как компанию, которая держит слово, данное сотрудникам, даже в темные времена. И транслировали эту мысль своей сети контактов – наша реферальная программа дает примерно 35% наймов, причем для сложных синьорных вакансий этот уровень еще выше. Это основа нашей рекрутмент-экономики, и мы планируем сохранить такую пропорцию в будущем. Лучше всего этот уровень поддерживает честность и открытость в общении с коллегами.

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Lost Password