Екатерина Губарева: «В бизнесе тоже срабатывает эффект бабочки»

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Екатерина Губарева, Global HR Director IT-компании Luxoft, отвечает за работу с сотрудниками в 22 странах. В интервью Екатерина поделилась своим мнением о том, как учитывать разницу поколений в HR-системе, как отличаются мотивационные драйверы людей в разных уголках мира, о гендерном балансе в IT и принципе разнообразия в бизнесе, как отношение к работе помогает строить карьеру и какие навыки будут нужны HR-профессионалам в будущем. 

Катя, как вы считаете: как будет меняться рынок труда в ближайшем будущем – и украинский, и глобальный? Произойдут ли кардинальные перемены – в частности, в IT-секторе?

– Я более 10 лет слежу за исследованиями PriceWaterhouseCoopers, и обычно эти прогнозы сбываются. В 2017 году вышло очередное исследование – Workforce of the future, где описаны четыре мира, четыре сценария развития бизнеса и рынка труда до 2030 года.

Первый мир – «красные» компании, в центре которых – инновации: именно они проводят глобальные изменения, меняют мир с помощью своих технологий и продуктов. Например, это Apple, SpaceX, Amazon – компании-визионеры. «Синие» компании – это большие корпорации, часто – международные, где во главе угла – процесс, система. «Зеленые» компании фокусируются на заботе об обществе и мире в целом, руководствуются социальной ответственностью, и отражают эту идеологию в своих продуктах.  В центре «желтых» компаний – человек, его счастье, права и возможности.

Конечно, компании не будут представлены в «чистом» виде, более вероятны миксы – например, Whole Foods и Zappos включают элементы «желтого» и «зеленого» мира.

О будущем стоит задумываться, особенно молодым людям, которые к 2030 году будут состоявшимися специалистами – чтобы понимать, в каком направлении развиваться. Это затронет все индустрии и страны, просто где-то произойдет быстрее, а где-то – медленнее. Такое деление уже сейчас можно наблюдать в Америке, Европе, Азии. В Украине также есть эти проявления: некоторые «желтые» продуктовые IT-компании, «синие» корпорации, «зеленые» элементы – направления CSR в компаниях. Начинается и формирование «красных» организаций: Украина становится более привлекательной для инвестиций, развиваются бизнес-инкубаторы и акселераторы.

Губарева

Борьба за таланты: будет ли она усиливаться, и какие компании ее выиграют, благодаря чему?

– Компаниям важно строить максимально гибкую и разнообразную среду, чтобы иметь возможность «встраивать» людей разных поколений и культур. Такие организации смогут развиваться благодаря своей открытости и адаптивности. Так, например, сегодня уже не работают стандартные перечни бенефитов, то, что 10 лет назад в объявлениях писали в разделе «соцпакет». Людей привлекает окружение и среда – культура здорового образа жизни и рабочее пространство, возможности компании для достижения сотрудником баланса «работа-жизнь».

Компаниям важно строить максимально гибкую и разнообразную среду, чтобы иметь возможность «встраивать» людей разных поколений и культур.

На международном уровне страны балансируют между глобализацией и местным управлением – об этом свидетельствует та же ситуация с Brexit. И, тем не менее, глобализация как явление развивается, люди много мигрируют, и толковый специалист востребован в любой стране. С кризисом оттока кадров сталкивается не только Украина, но и другие страны: планета перенаселяется, но талантов все равно мало.

В нашей стране, на мой взгляд, сработает классический подход: растить таланты самостоятельно. При этом в компаниях, по моим наблюдениям, много хороших программ развития, но часто не обеспечена база для удержания. Удерживать же можно гибкой «подстройкой» под разных сотрудников и готовностью платить – и здесь свое мировоззрение важно менять собственникам. Есть много мотивационных факторов, та же культура, но без обеспечения гигиенических факторов усилия компаний обречены на провал.

Вы отвечаете за работу с людьми в Luxoft в 22 странах. Отличается ли политика удержания в каждой из них?

– У компании есть глобальная HR-стратегия, которая базируется на поддержании стратегии бизнеса. Но в каждой стране есть свои особенности и мотивационные драйверы.

Например, в Великобритании прежде всего ценится культура доверия, сотрудник должен знать, что компания четко придерживается законодательства, чувствовать себя в безопасности, не беспокоиться за сохранность своей позиции.

Для Украины пока что очень важен финансовый вопрос и возможности карьерного роста.

В Индии на первом месте – карьерное развитие, признание: если компания отмечает сотрудника – это гордость для него и его семьи; а также баланс работы и личной жизни, поскольку у людей обычно большие семьи, и если работа мешает семье – работу заменят.

Для скандинавских стран ключевое значение имеет культура взаимодействия между сотрудником и менеджером и принцип равенства – прозрачность системы вознаграждения, одинаковый уровень признания, ответственности на равных позициях, чтобы у всех сотрудников было право голоса.

В Штатах делается акцент на продуктивности.

В нашей компании есть глобальные подходы к удержанию и развитию сотрудников, но мы учитываем и локальную специфику, адаптируем программы на местном уровне.

Как вы рекомендуете строить работу с сотрудниками, учитывая разницу поколений?

– Для разных категорий сотрудников важны разные опции, и управление должно строиться по-другому. Поэтому во многих компаниях есть дифференцированная система, которая учитывает интересы и ценности разных поколений. Например, «принцип кафетерия» в компенсациях и льготах: сложно предугадать, какой бенефит будет полезен людям, а какой окажется пустой тратой денег для компании. Подход, при котором человек имеет определенное количество баллов и выбирает интересный себе бенефит, помогает сохранять людей.

Например, для сотрудников возраста 35+ важны стабильность, карьерный рост, а также семейные ценности – гибкий график и возможность обеспечить страховкой семью. Для людей возраста 25+ важно признание, не только материальное, но и социальное, культура общения, обмена знаниями, элементы геймификации, а также получение обратной связи – не только от руководителя, но и от коллег. Важно чувствовать себя частью сообщества, работать осознанно, приносить пользу своей работой.

Но, хотя теория поколений и неплохо проработана, обобщать все равно не стоит. Потому компаниям важно постоянно получать обратную связь от сотрудников. Например, то же поколение Z, которое только выходит на рынок труда, еще не исследовано. И чем чаще мы будем спрашивать у людей, что их вдохновляет, тем больше шансов их сохранить.

Хотя теория поколений и неплохо проработана, обобщать все равно не стоит. Потому компаниям важно постоянно получать обратную связь от сотрудников.

– Какие инструменты помогают удерживать гендерный баланс в сфере технологий?

– В обществе исторически сложилось предубеждение: технические специальности не для женщин. Благодаря феминистическому движению и поддержке активных женщин, которые своим примером показывают, что можно строить карьеру в технологическом секторе, этот сдвиг начался, и девушки активно выбирают STEM-профессии (STEM – Science, Technology, Engineering and Mathematics, – прим. ред.). И это движение нужно поддержать, чем и занимаются многие компании.

В США и Европе это движение уже прижилось, в Украине тоже развивается. Ключевым фактором успеха здесь будет постоянная работа над популяризацией сферы, борьбой со стереотипами, часто на уровне мировоззрения. Например, еще пару лет назад, когда STEM-инициатива в Украине только зарождалась, девчонки-старшеклассницы или студентки  часто приходили на презентации технических ВУЗов или программ IT-компаний (технических, менторских) со своими мамами. И некоторые мамы задавали вопрос: «А правда, что, работая в этой сфере, девушке легче выйти замуж?» Но это ведь вообще о другом… Так гендерного баланса в сфере не достичь. 🙂

В Luxoft  работает 36% женщин, на всех уровнях: руководители, средний менеджмент, рядовые сотрудники. И это хороший показатель. Также мне очень импонирует практика компании Siemens (мы к ней тоже стремимся, даже провели пилотные проекты в некоторых из стран, где есть наши представительства). Двухступенчатая менторская программа: сотрудница IT-компании выступает наставником для студентки технологического ВУЗа, а студентка, в свою очередь, – для старшеклассницы, которая еще не выбрала ВУЗ. И это очень важная поддержка.

Что касается инклюзивности и квот. Например, в США квотирование предусмотрено на законодательном уровне и часто прописано в политиках компаний, но это не всегда эффективно. Мы приняли решение такое квотирование не вводить. У нас нет трудностей с тем, чтобы принять на работу женщину, нет практики отказов по половому и любым другим признакам. Если кандидат соответствует требованиям вакансии – мы его/ее берем.

В обществе исторически сложилось предубеждение: технические специальности не для женщин. Но сдвиг начался, и девушки активно выбирают STEM-профессии.

Какие практики вы считаете полезными для создания условий women- и parents-friendly компаний?

 Самая распространенная практика в мире – гибкий график и возможность работать удаленно. В организации офисного пространства неплохо запланировать хотя бы одну parent’s room, где можно покормить или переодеть ребенка, если так сложились обстоятельства у родителя и ребенка пришлось взять в офис.

Больше всего помогает именно гибкий график. Например, благодаря этому я, в свое время, достаточно быстро вернулась к работе после декретного отпуска, и при этом не пострадали интересы ребенка. Просто потому, что компания предоставляет возможность работать на результат, а не по часам.

Губарева

Фото из личного архива Екатерины Губаревой

Можете ли вы поделиться примерами того, как принцип разнообразия повышает эффективность работы команды? И как «воспитывать» такую культуру?

– Большинство IT-компаний, даже не глобальных, вращаются в международном поле, поскольку общаются с клиентами из других стран. В такой среде воспитывается толерантность, пропадает желание судить, что нормально, а что – нет. Нормально все, что не противозаконно и никого не оскорбляет. Поддерживать такую культуру в международном поле достаточно легко: сотрудники разных национальностей, живущие в разных часовых поясах, работают на один результат. И культура формируется сама собой, главное – не мешать, не накрывать бюрократическим колпаком это живое взаимодействие. Компании локального масштаба важно идти от ценностей и видения собственника: если он хочет, чтобы компания развивалась, появлялись новые идеи, разрешались здоровые конфликты, то не может позволить себе нанимать только тех, кто близок ему по духу, игнорировать вопрос разницы поколений. Любое общество одинаковых людей – это путь к стагнации. Нужно воспитывать в себе открытость к новому и воспринимать людей такими, какие они есть. Люди разные, каждый в чем-то эффективен, и задача компании – собрать эту эффективность в коллективную.

Так, в Luxoft есть программа Global Mobility, которая дает возможность любому сотруднику поработать в любой стране, если там открыта вакансия и он соответствует ее требованиям. Программу мы запустили четыре года назад, и с тех пор началась активная миграция сотрудников. Сейчас при хедкаунте 13 000 человек около 2500 сотрудников, то есть почти 20%, работает не в стране своего происхождения. Например, Польша – это вообще наш «Вавилон»: в офисе представлено 44 национальности. Много людей поехало в Германию, США, Великобританию и страны Азии (Малайзия, Сингапур).

В международном поле культура разнообразия формируется сама собой, главное – не мешать, не накрывать бюрократическим колпаком это живое взаимодействие.

Какие навыки, компетенции будут особенно нужны HR-профессионалам в будущем?

– Критическое мышление, адаптивность и гибкость, эмоциональный интеллект. Многие задачи можно решить с помощью построения процессов, но если ты не понимаешь человека, ты не сможешь ему помочь; если не понимаешь как работает бизнес – ты будешь просто «хорошим парнем». Если сам ригиден и не задаешь себе вопросы: «Зачем я это делаю? Как и кому это помогает?» – не сможешь помочь адаптироваться в реалиях современного мира ни бизнесу, ни сотрудникам.

Ведутся дискуссии о том, заменят ли роботы HR-специалистов. Административные функции, первые этапы рекрутинга – да, будут автоматизированы. Но отношения «человек-человек» никто не заменит. Недавно ВВС даже публиковали онлайн-оценку риска автоматизации текущей профессии: «Заберет ли робот вашу работу?» Так вот, если рассматривать HR с точки зрения жизненного цикла сотрудника в компании, включая адаптацию, развитие, карьерное консультирование, то нет. Вопрос в том, делается ли эта работа эффективно, понимает ли HR, как компания и сотрудники могут приносить пользу друг другу.

Необходимые HR-профессионалам компетенции в будущем – критическое мышление, адаптивность и гибкость, эмоциональный интеллект.

Какие новые практики, подходы к работе с людьми пока что не популярны в украинских компаниях, но эффективны в международном бизнесе?

– Я бы отметила существенную разницу между западными бизнес-культурами и восточноевропейским рынком в понимании того, что важнее: процесс или человек? Часто, в развивающихся странах, в бизнес-среде процесс стоит во главе угла. Но любой бизнес должен задавать ключевой вопрос: «Зачем?» Зачем внедрять этот процесс, что это даст сотрудникам – упростит их работу или наоборот? Как повлияет на эффективность и вовлеченность?

Без ответов, по логике успешных компаний, невозможно строить и процессы. У нас правило и процесс часто все еще важнее человека – например, все мы проходили через процедуру оформления различных документов… Большинство действий просто не нужны или могли бы быть автоматизированы, выведены в онлайн. Но есть и прогресс. Необходимо время на изменения. Время меняет сознание людей, приходит новое поколение, которое критично мыслит, и компании/страны получают опыт.

– Пройдя путь до роли глобального HR-директора c двумя десятками стран в зоне ответственности – расскажите, пожалуйста: следуете ли вы некой стратегии, развивая свою карьеру?

– Я никогда не планировала карьеру детально. Мой дедушка, учитель физкультуры, очень любил свою работу и учил меня: важно заниматься любимым делом и стараться быть в нем лучшим. Когда работаешь с душой, предлагаешь и реализуешь идеи – это не может остаться незамеченным. Живя по такому принципу, он получил все возможные профессиональные награды, статусы и звания и был просто уважаемым человеком, любимым своими учениками. Школьные спортивные команды, которые он тренировал, часто побеждали в соревнованиях разных уровней.

Так и я, любя свою работу, реализовывала многие интересные проекты. Будучи эйчаром, я старалась попробовать новое, выйти за рамки текущих обязанностей. В своей первой ИТ-компании, Exigen Services в Одессе, чуть больше десяти лет назад я начала делать первый на том рынке примитивный SMM о культуре компании – через vkontakte, и со временем у компании сформировался очень позитивный бренд. Тогда я даже не знала, что это так называется – SMM, просто думала, что будет полезно показать местному сообществу, как живется и работается в Exigen. Мы организовали первую технологическую конференцию в Одессе – тогда это был прорыв, сегодня такие мероприятия проводят многие организаторы. Во все это я вкладывала душу, и поэтому все получалось.

Меня пригласили в Ciklum на позицию операционного директора, чтобы открыть офис в Одессе: арендовать помещение, наладить отношения со всеми провайдерами, поддерживающими жизнедеятельность компании, нанять сотрудников, стартовать первые клиентские команды (а это участие в пре-сейлах и найм отборных специалистов) – получилось.

Потом поступило предложение от Luxoft на такую же позицию – директор филиала – но с совершенно другим масштабом и задачами, не строить с нуля, а изменить и развить уже имеющееся – тоже получилось.

А дальше, как в университете: сначала ты работаешь на «зачетку», а потом – она на тебя. Имея репутацию ответственного и эффективного лидера, предложения внутри продолжали поступать по мере развития компании, и каждая следующая ступень была интереснее, масштабнее и сложнее предыдущей. Все эти возможности я использовала, потому что люблю делать что-то новое, интересное, азарт и вызов. Как это – не испытать самого себя?

Губарева

Какие форматы обучения вам нравятся?

– Я много читаю – подписана на все, что можно, Harvard Business Review, Wired, World at Work, у меня установлены мобильные приложения PWC, Deloitte (включая Bersin), KPMG и т.д. На конференциях мне интересно слушать людей и записывать новые инсайты, идеи, чтобы затем обдумать их и, возможно, использовать в работе. Много учусь у коллег из нашего бизнеса – всех подразделений и уровней.

Профессиональную литературу учебного формата, кроме сертификационной, давно не читала – мне нравится черпать вдохновляющие идеи, смотреть на проблему под другим углом: либо через художественную литературу, либо через смежные индустрии и профессии. Например, мотивирующая книга «Вспомнить все: моя невероятно правдивая история» о жизни Арнольда Шварценеггера – о его пути, том, как он преодолевал трудности, что дает ему силы, чтобы продолжать двигаться. А также книга «Узники  географии» Тима Маршалла, в которой культура стран и, как следствие, бизнес-культур описана через призму географических особенностей. Эту книгу я рекомендую уже в третьем интервью…

Вы получили международные сертификаты – SHRM и CIPD. Поделитесь, пожалуйста: что было самым сложным для вас, какие интересные открытия вы сделали в процессе обучения?

– Я считаю, что для глобальной позиции это важно, снимает много вопросов. Например, экзамен SHRM невозможно подделать, списать, если ответил на вопросы, значит, точно имеешь знания и практический опыт в этом направлении. Сами знания, которые предоставляют эти программы, по сути, одинаковы, но подход совершенно разный. Хотя оба подхода одинаково ценны: иногда нужен первый, а иногда второй. Мое личное восприятие обеих программ: SHRM – это коробка инструментов, с помощью которых можно построить, починить, поменять и так далее, CIPD – это архитектура и дизайн-проект.

SHRM – это ориентированность на результат, минимум теории, максимум кейсов; в CIPD каждый модуль проходит очно, необходимо проработать массу литературы, писать сложные эссе на английском на 15-16 страниц с такими высокими требованиями, что каждый абзац можно обдумывать по два дня. И такой научный подход заставляет думать о бизнесе не с точки зрения решения проблем здесь и сейчас, а на уровне философии: зачем я это делаю? Как мое решение повлияет на всю компанию, на индустрию в целом в будущем? Учишься принимать во внимание сложность и многогранность каждой ситуации, понимаешь, что каждая проблема – это часть целого, а не отдельно взятый кейс. В бизнесе тоже срабатывает эффект бабочки, особенно если запускаешь изменения.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password