Занепокоєння на робочих місцях зростає. Восени 2022 року в технологічній галузі почалися звільнення, які досі продовжують поширюватися. Ці скорочення, в поєднанні з невизначеністю щодо економіки та майбутнього роботи в цілому, зі зрозумілих причин змусили співробітників нервувати. Говоримо про те, чому це так, і пропонуємо дієві способи розв’язання проблеми зі статті Research: Remote Workers Are More Anxious About Layoffs.


У нещодавньому дослідженні 89% керівників відділу кадрів зазначили, що останнім часом їхні команди висловлювали занепокоєння щодо гарантій зайнятості, змін у керівництві чи реорганізації. Тривога також, здається, визначає те, чого співробітники тепер хочуть найбільше: половина фахівців надає перевагу стабільності роботи, а не вищій зарплаті та кар’єрному розвитку.


Але найбільше вражають помітні відмінності між відповідями офісних і віддалених членів команди.


Віддалені співробітники на 32% частіше відчували занепокоєння після новин про звільнення та були набагато більше стурбовані через пошук нового менеджера під час реорганізації.


До того ж 67% з них зазначили, що ця тривога вплинула на їхню продуктивність. Люди, які принаймні деякий час відвідують офіс (гібридно чи повністю), на 24% рідше казали, що невизначеність вплинула на їхню продуктивність за останні шість місяців.


Цілком зрозуміло, що співробітники, які проводять менше часу (або взагалі не проводять) особисто з керівництвом, своїм менеджером і командою, можуть втратити важливий соціальний буфер проти стресу на робочому місці.


Але відповідь полягає точно не в тому, щоб змушувати всіх повернутися до офісу. Дослідження доводить, що людям дійсно необхідні віддалені можливості: 50% спеціалістів зазначають, що дистанційна робота є ключовим пріоритетом на їхній наступній посаді, тоді як лише 4% хотіли б працювати повністю в офісі.


Отже, як організації можуть продовжувати пропонувати гнучкі умови роботи, які потрібні найталановитішим фахівцям, і зменшувати при цьому занепокоєння серед віддалених співробітників? Головне — навчити менеджерів розвивати сильне відчуття причетності до своїх команд.


Створення умов для добробуту та продуктивності у віддаленому чи гібридному середовищі спочатку може здатися непростим. Управління розосередженою командою вимагає навичок, відмінних від тих, які деякі менеджери, можливо, використовували раніше, тому це може здаватися складнішим. Але з концентрацією та практикою стає легше.


Ось п’ять способів, за допомогою яких менеджери можуть зменшити занепокоєння та підвищити продуктивність віддалених і гібридних співробітників.


Додайте балачки у порядок денний


Коли всі працюють в одному офісі, легше пізнати одне одного під час невеликих розмов на кухні або протягом походів на зустрічі та назад. Оскільки віддалені члени команди не мають доступу до цих випадкових зіткнень, для побудови довіри в такому розподіленому середовищі потрібна структура.


Простий спосіб подолати віддаленість або емоційні прогалини, що можуть виникнути між віддаленими членами команди, полягає в тому, щоб присвятити перші п’ять хвилин командних зустрічей спільному ритуалу.


Нехай кожен скаже те, що його хвилює, або спробуйте методику «High, Low, Ha», коли кожен учасник розповідає про одну важливу подію свого тижня, один поганий момент і одну річ, яка змусила сміятися.


Це все робить робочі відносини менш транзакційними та створює соціальний буфер проти непотрібної тривоги.


Створюйте міжфункціональні зв’язки


Розосередженим співробітникам, як правило, не вистачає загального контексту, від мови тіла до спільних кухонних перекусів і внутрішніх жартів. Вони також часто мають менше інформації про те, що відбувається в команді, що може призвести до плутанини та відношення «ми проти них» між функціями.


Менеджери повинні прагнути створювати мости з іншими командами у своїй організації.


Спробуйте надати віддаленим співробітникам можливість працювати над крос-функціональними проєктами (люди, як правило, почувають себе ближчими до людей, з якими вони працюють найбільше), або зв’яжіть членів вашої команди з людьми з іншого відділу для неформального спілкування. Ви також можете регулярно запрошувати колег з інших відділів на нараду вашої команди, щоб розповісти про роботу, поговорити про те, як співпрацюють ваші команди, про те, що вони хочуть дізнатися з ваших звітів.


Зробіть пріоритетом робити нотатки під час важливих зустрічей і ділитися ними в загальнодоступному каналі. Серед гібридних і віртуальних команд ретельне документування особливо важливе для підвищення продуктивності та довіри.


Складіть список і перевірте його двічі


Легко потрапити в пастку «з очей далі — з серця геть», коли у вас не так багато часу на спілкування зі своєю командою. Іншими словами, у вас більше шансів зв’язатися з людьми, з якими ви працювали найдовше або які найбільше висловлювалися на зустрічах команди. Це упередження може змусити вас вимірювати та винагороджувати доступність, а не продуктивність.


Щоб побороти цю упередженість, коли ви оцінюєте, кому делегувати роботу або кому найкраще підходить чудова можливість, не просто вибирайте першу людину, яка спадає вам на думку. Запишіть кожного члена вашої команди. Уважно перегляньте свій список і врахуйте сильні сторони кожної людини та сфери, де вони можуть потребувати (або бажати) розвитку. Тоді прийміть більш обґрунтоване та зважене рішення.


Ретельно подумайте, як ви використовуєте час 1:1


Дослідження показує, що 49% співробітників відчувають тривожність перед бесідою віч-на-віч зі своїм керівником.


Ці зустрічі пропонують чудову можливість втрутитися та спробувати зменшити занепокоєння вашої команди, але вам, можливо, доведеться переглянути спосіб їх проведення.


Чи ставите ви контрольні запитання («Як мені найкраще підтримати вас?» або «Щось незрозуміло чи заважає вашій роботі?») та шукаєте інформацію у своїх звітах? Ви можете зробити багато, щоб заспокоїти невпевненого в собі фахівця, сказавши: «Ваші навички дуже унікальні та важливі для цієї компанії, і я ціную вашу думку та досвід».


Якщо ви зосереджуєте особисті зустрічі 1:1 на оновленні статусу, втрачаєте цінну можливість краще зрозуміти та підтримати своїх людей. Що ще гірше — ви ненавмисно наголошуєте на тому, що вас цікавлять лише нагальні завдання та справи, через що ваша команда може відчувати себе непотрібною, виснаженою та напруженою. Подумайте, чи існують альтернативні канали (наприклад, електронна пошта чи Slack), за якими ви можете отримувати оновлення статусу.


Подумайте про те, як ви проявляєте себе в ролі менеджера


Як менеджер, ви чините величезний вплив на те, як співробітники відчувають себе у своєму повсякденному робочому житті, та на те, чим вони вважають за безпечне ділитися. Велика частина вашої роботи полягає в тому, щоб створити середовище, в якому кожен член команди буде почувати себе комфортно, коли вони щирі та коли говорять про проблеми.


Запитайте себе:


    

  • Чи ставлять члени моєї команди запитання та чи висвітлюють проблеми?
    • 

  • Коли я повідомляю про рішення, чи повідомляю я також, чому та як воно було ухвалено?
    • 

  • Чи розповідав/розповідала я коли-небудь прямому підлеглому про те, що я відчуваю?
    • 



Якщо отримуєте лише позитивні відгуки, особливо коли ситуація невизначена, а співробітники, безсумнівно, відчувають тривогу, ви повинні бути стурбовані. Прагніть забезпечити більше прозорості, де це можливо, та задати тон розмовам, поділившись тим, що ви відчуваєте. Вам не потрібно раптово стати відкритою книгою, але можна сказати щось просте, наприклад: «Я знаю, що останнім часом сталося багато змін, і це може спричинити стрес. Я також це відчуваю».


Зосередивши увагу на діях, описаних вище, менеджери можуть зв’язувати віддалених і гібридних членів команди одне з одним і з більшою організацією, щоб вони почували себе більш залученими та менш тривожними.


Читайте ще: Як зберегти ефективність віддаленої комунікації у команді?