Когда я начал работу над этой статьей, у меня вдруг всплыл из памяти образ из какого-то старого американского фильма. Я не помню название этого фильма, я даже не помню, о чем он в целом, помню, что смотрел его в ранних 90-х. А вот этот отрывок запомнил – сетчатый забор, за забором завод, на производстве кипит работа. Со стороны зрителя сотни молодых людей в напряженном ожидании. Открывается калитка, выходит человек и говорит – у нас есть пять рабочих мест. Толпа мгновенно приходит в движение, чуть не доходит до драки. Все хотят работать на этом заводе! Помню еще, что речь шла о заводе Форда.


На тот момент заводы Форда были хорошо освещены и вентилируемы (в отличие от других производственных объектов), сборочные ленты подняты до пояса рабочих (существовали конвейеры с разной ростовкой). Рабочие заводов Генри Форда получали самую высокую в США зарплату в производственном секторе и имели участие в прибыли компании (в начале прошлого столетия!). Все это гарантировало очередь из желающих работать на этом заводе.


Вопрос: если мы с вами открываем завод в наше время, организовываем условия работы по последнему слову, создаем привлекательные компенсационные пакеты, гарантирует ли это нам очередь из желающих работать у нас? Может быть, и да, а может, и совсем необязательно. Происходит это потому, что рынок труда растет – появляются новые отрасли, новые компании, усиливая конкуренцию на рынке труда. Кто-то может возразить, что в условиях стагнации мировой экономики и достаточно серьезного уровня безработицы должны существовать толпы желающих работать с нами. Это так. Да вот парадокс – все больше HR’ов жалуются на то, что тяжело найти подходящих людей среди огромной массы желающих.


Вернемся к нашему заводу: предположим, что мы создали профиль должности и поняли, что нам нужны рабочие выдуманной 345-ой категории. Мы приняли решение, что они потребуются и в краткосрочной, и долгосрочной перспективе (мы собираемся долго работать на рынке). Мы понимаем, что за 345-ой категорией «охотятся» и наши конкуренты. Мало того, мы бы еще хотели видеть лучших из лучших из этой категории работников. Одного executive search будет недостаточно, «два executive search» (т.е. количественное увеличение инструментов, а не качественное их преобразование) будет неоправданно дорого. Напрашивается вывод: нам нужен инструмент, который создаст очередь из нужных нам желающих работать у нас кандидатов, причем в долгосрочной перспективе.


И здесь на сцену выходит управление брендом работодателя. Что это такое? С нашей точки зрения, это вывод на рынок труда и обеспечение спроса (путем создания ценности) продукта под названием «рабочее место на нашем предприятии». Для этого HR-специалист должен начать думать как маркетолог (а еще лучше подключить маркетологовпредприятия к процессу), т.к. именно маркетинговые инструменты используются для создания ценности продукта на рынке. Казалось бы, почему не передать тогда бренд работодателя полностью в сферу ответственности маркетологов? Давайте разбираться.


Предположим, мы так и сделали. Маркетологи нашего завода посмотрели профиль должности, определили потребности рабочих 345-ой категории, определили, где они бывают, какие газеты читают и т.д., и организовали массированную маркетинговую компанию по привлечению этих людей. Результат: от желающих нет отбоя, рекрутеры падают с ног, идет мгновенное заполнение вакансий. И вдруг процент текучести кадров среди «работающих до 6 месяцев» переваливает через все допустимые нормы. HR-директор начинает искать причину – и находит ее. Красной нитью на выходном интервью большинства покидающих компанию идет тема «работа на заводе не оправдала ожиданий». И вот здесь формируется очень важный вывод: если работодатель будет пиарить несуществующие условия труда (включая «дружный коллектив» и условия для «карьерного роста»), то он получит одно из двух: либо повышение неконструктивной текучести кадров, либо нелояльных и немотивированных сотрудников, которые отсиживаются за зарплату. Непонятно, какой вариант худший.


Что делать? Идти «снаружи-внутрь». Если мы с другими топами формируем корпоративную культуру на основании ценностей компании, если мы обучаем линейных руководителей ретранслировать эти ценности, если мы используем корпоративные информационные ресурсы и поводы (например, корпоративный праздник) для поддержания культуры и ценностей в умонастроении людей, то в один прекрасный момент мы начнем создавать т.н. «граждан компании» – людей, преданных нашему предприятию. И тогда мы сможем во время коммуникации с внешними рынками заявлять, что у нас есть очень ценный продукт – рабочее место в нашей компании. И при этом этот продукт подходит только для людей с определенным набором ценностей и установок. Плюс, не забываем, надо иметь 345-ю категорию для того, чтобы вышеуказанным продуктом воспользоваться. Так, например, чтобы получать все те блага, которые предлагал Генри Форд на своих предприятиях (раз уж мы начали с него), рабочие должны были вести здоровый образ жизни, не злоупотреблять алкоголем, не играть в азартные игры и приносить весь заработок в семью. Все принимаемые на работу знали это, и существовал целый департамент, который осуществлял контроль за тем, чтобы рабочие придерживались этих ценностей.


Таким образом, мы можем сделать некоторые выводы.


Управление брендом работодателя – это коммуникации, идущие из сердца компании – ее ценностей и корпоративной культуры. Они идут в двух направлениях – внутрь компании и за ее пределы. Внутренние коммуникации поддерживают «граждан компании» и оказывают влияние на лояльность персонала, формируют культуру компании. Внешние коммуникации продают продукт под названием «рабочее место», при этом продажи направлены не на всех подряд, а на тех, кто интересен компании («потенциальные граждане компании»). Управление брендом работодателя – инструмент кросс-функциональный, поэтому крайне необходима согласованность действий служб HR’а и маркетинга.