Советы для работодателей

6 альтернатив расчета HR-метрик на основе управленческого CashFlow

Алла Ковалевская,
ведущий консультант
BI-vers consulting

Как считать и что планировать HR-у? Начнем искать ответ с техники трех «да».

1. С чего у вас начинается управленческий цикл? Какое первое действие вы совершаете?

Лично я начинаю с паузы. Иногда длительной, иногда – очень короткой, но в любом случае в моей мышечной, двигательной активности наступает режим «стоп». При этом не останавливается, а наоборот, активизируется мыслительный процесс, когда сам себе задаешь большое количество вопросов: «Зачем?», «Для чего?», «Что в результате?», «Какие условия, правила, ограничения?», «Что в фокусе, а от каких интересов и мотивов можно отказаться?». Задаешь вопросы до тех пор, пока не получишь ответы, пока не появится явная и понятная картинка того, что следует сделать.

Знакомо? Надеюсь, что есть первое «да».

2. Любите ли вы концепции, модели и политики?

Это своеобразная система отсчета в управлении – из каких предпосылок мы исходим; какая система взглядов доминирует; почему мы поступаем так или иначе; что важно и значимо; что учитываем, а какие факторы игнорируем; какая точка зрения, как мы понимаем тот или иной процесс, события или явление.

Я все время пытаюсь в самом начале представить себе модель – идеальный итоговый образ или результат, который может быть достигнут в заданном концепте и в определенном контексте.

Вы размышляете об общих принципах и правилах, опираетесь на них? Хотелось бы верить, что мы получили второе «да».

3. Примеряете ли вы планируемые действия, конкретные шаги на культуру и систему ценностей?

Я все время думаю, сработает или не сработает; как преподнести, чтобы «зацепило»; как изменить/трансформировать/доработать метод или инструмент, чтобы не просто сделать, а «одеть», да желательно красиво и с эффектом.

Надеюсь, и в этом вопросе вы ответите «да».

Если вы получили три «да», то двигаемся дальше. Иначе вряд ли для вас дальнейшие рассуждения окажутся ценными, практичными и применимыми.

Итак, HR-планирование и HR-бюджетирование – один из первых этапов управленческого цикла

Один из первых, но не первый. Все же сначала важно подумать. О чем? О правилах компании, о моделях управления, в том числе финансового, о культуре и принятых договоренностях.

Начиная процесс планирования, задумайтесь о том, чего хочет от HR-а компания и чего хочет сам HR. Взгляните на ситуацию с разных сторон, глазами разных участников. Постарайтесь понять: компания и HR ожидают схожих (похожих, одинаковых) результатов планирования? Достаточно часто видение разнится. А иногда это вообще противостоящие «хотелки». Это вполне разрешимо мирным путем. Главное – не остановиться и решение все же поискать.

Часто желания HR-а намного больше ожиданий компании. Если менеджмент оперирует показателями наличия денег, их достаточности, количеством клиентов и сотрудников, абсолютными суммами их изменения (увеличения или снижения), то нет смысла оценивать прибыльность, рентабельность, эффективность. Или иначе – считать и анализировать надо простые метрики, но называть их «неправильно», так, как принято в компании (не опираться на финансовые законы и правила).

Постараюсь объяснить это утверждение.

3-Д модель финансов компании

Наиболее эффективный вариант для компании – создание трех финансовых управленческих документов и управление на основании цифр и показателей, которые представлены в этих отчетах. Так называемая 3-Д модель финансов компании включает в себя:

  • отчет о движении денежных средств (CashFlow),
  • балансовый отчет (Balanse),
  • отчет о финансовых результатах (P&L, Profit report).

Каждый документ содержит информацию, показатели и метрики, ответы на специфические управленческие вопросы.

Однако не будем много внимания уделять 3-Д модели финансов (трем финансовым отчетам, специфику которых неплохо бы понимать любому менеджеру, а еще важнее – собственнику). Поговорим о любимом документе и показателях, которые можно получить HR-у на его основании. О движении денежных средств, CashFlow.

Во-первых, в CashFlow нет затрат

Этот документ отражает выплаты денежных средств. Каждая выплата должна быть признана затратами (и тут правила признания затрат, договоренности, фокус внимания в управлении, зона ответственности… все стоит принимать во внимание при признании выплат затратами).

Во-вторых, в CashFlow нет доходов

Все очень похоже на предыдущий пункт. Факт поступления реальных денег (реальный платеж на карточку, в кассу, на расчетный счет) не означает доход. То есть момент, когда вы выполнили работу, создали продукт, закончили проект и передали право собственности на него своему покупателю. В общем, правила признания, политики и договоренности… 🙂

В-третьих, в CashFlow нет прибыли

Надеюсь, для вас это логично. Если нет доходов, нет затрат, то и прибыли нет. А что же тогда есть? Чистый денежный поток, который при планировании может (должен) быть положительным. А по факту он еще может быть нулевым (когда нет денег). Но никак не может быть отрицательным, т.к. если у вас денег нет, то вы некоторых выплат и не совершаете. Нет денег, следовательно, не покупаем и не оплачиваем. Не происходит реальное движение денежных средств, и в этом документе ничего не происходит.

В-четвертых, в CashFlow отражается факт реального перемещения денег

В этом документе не будет показано, что 100 лет назад вы приобрели очень нужную и важную штуку, которую сегодня нашли и стали использовать в рабочем процессе и повысили свою результативность в 500 раз. Не будет.

Не будет в этом документе показано, что вы вместо запланированных 5 часов на описание бизнес-процесса обучения персонала реально потратили 80 часов (причем больше 50% из этих 80 часов – было личное время, когда вы общались с сообществом HR-ов, обращались за советом к друзьям, коллегам, посетили 3 вебинара по этой теме, перекопали весь интернет в поисках идей). Деньги не двигались (в отличие от вас, когда вы перемещались и мозги закипали). Не будет.

В-пятых, CashFlow – классный и важный документ! Но стоит задавать правильные вопросы

И искать те самые ответы, которые этот финансовый отчет может дать.

Компании с разными корпоративными культурами будут иметь разные финансовые документы

Использовать совершенно разную информацию из финансовых отчетов для реализации управленческой деятельности. Уровень развития компании, который отражается и проявляется в корпоративной культуре, обуславливает принятие решений на основании разных фактических данных, метрик, расчетных показателей.

И зачем все это HR-у? В рамках статьи и в контексте темы ответ таков: понимать и принимать культуру компании, знать, на основании какой информации реализуется процесс планирования, оценивать и анализировать такие HR-метрики, которые понятны и информативны для менеджмента и на основании которых точно будут приниматься решения. А еще – развивать компанию и трансформировать культуру  (конечно, если этот объект управления есть в зоне ответственности HR-а).

Давайте разберем финансовые HR-метрики, которые вполне могут быть применимы для компании с культурой «силы» (в соответствии с моделью спиральной динамики). Или культурой «большая семья» (если обратиться к классификации Герта Хофстеде), или «волчьей стаи» (по Фредерику Лалу)… 

В первую очередь поймем, что для компании с такой корпоративной культурой основной финансовый документ – отчет о движении денежных средств (CashFlow). Решения принимаются на основании того, есть ли деньги. Даже приоритетные плановые статьи выплат (расходов) могут быть недофинансированы (или вообще не совершены) по причине того, что денег нет. И наоборот, незапланированные выплаты будут реализованы, если есть деньги или виден быстрый прямой эффект от их вложений – еще больше денег. При наличии денег никто не беспокоится: сколько стоит, надо или не надо платить, свершать или отложить тот или иной проект/мероприятие. И здесь я предлагаю HR-у обратиться к собственному опыту и вспомнить самые разнообразные кейсы из практики.

Немного примеров. Некоторые IT-компании легко расстаются с деньгами, которые направлены в организацию и проведение дорогостоящих корпоративов (и иногда вообще не думают, как признать эти выплаты; как капитализировать затраты). Зато в кризисный период (когда многие перешли на удаленную работу) в некоторых компаниях возникает вопрос «А зачем нам вообще HR?», «Мы прекрасно обходимся без HR-а уже квартал, особых плюшек нам не надо, так зачем его содержать, выплачивать ему зарплату, планировать бюджет на персонал?».

Или другой пример. В компании выбран и согласован фокус внимания и принятия управленческих решений – удержание и развитие персонала. В соответствии с таким фокусом HR разработал и запланировал ряд мероприятий и посчитал суммы выплат. Но! Компания не получает в процессе своей деятельности систематических запланированных денежных поступлений (тут может быть огромное количество причин, в том числе и недостаточные навыки и компетенции персонала). А одним из результатов будет постоянный срыв запланированных HR-мероприятий, их непроведение по причине отсутствия денег. Зато спонтанный «поход на байдарках» (условно) будет профинансирован компанией и деньги на него найдутся, хоть это никак не связано с согласованными целями, задачами, фокусом управленческой деятельности.

Перейдем к HR-метрикам. Разберемся с их нюансами. Посмотрим на управленческие аспекты в работе HR-а на основании разнообразных показателей.

Что можно рассчитывать и анализировать? Какие метрики лягут в основу планирования?

Какие показатели будем оценивать для принятия решений и каких?

1. Доля выплат на персонал в совокупной сумме выплат компании за период. Эта метрика может удерживаться в заданном размере или увеличиваться при агрессивном развитии компании. Достаточно мониторить ее из месяца в месяц, наблюдать за отклонениями и принимать соответствующие решения об увеличении/уменьшении выплат. Но вот эффективность работы персонала или HR-департамента она не покажет. Скорее отразит уровень исполнительской дисциплины – выполняются ли договоренности, вся ли запланированная сумма была выплачена, почему превышена плановая сумма выплат.

2. Структура выплат на персонал. Сколько процентов от общей суммы HR-выплат приходится на рекрутинг, на обучение, на корпоративные мероприятия и т.д.

Эта метрика, если измерять ее в сопоставимых периодах, покажет, куда тратятся деньги (ключевые направления расходования), соответствуют ли выплаты заданным ключевым направлениям развития компании. Структурная метрика, которая отражает то, как используется выделенный HR-бюджет, какой HR-процесс приоритетен с точки зрения выплат.

3. Доля выплат, которая приходится на основной персонал из совокупных выплат HR- бюджета

4. Доля выплат на управленческий, обслуживающий персонал из совокупных выплат HR-бюджета

Эти показатели тоже можно разделить или разбить на подэлементы (если есть соответствующие задачи). Например, как распределяются выплаты на основной персонал – доля на оплату труда и налоги, процент на рекрутинг и адаптацию, часть на оценку и обучение и т.д.

Опять же, на мой взгляд, это метрики исполнителя. При их планировании в определенном размере и дальнейшем соблюдении следует говорить про отличное исполнение запланированных задач. Но сомнительна возможность проявлять активную управленческую позицию. Хотя… В случае гибкого бюджетного процесса, когда внутри компании принято решение о возможности «владельца бюджета» самостоятельно принимать решение о перераспределении средств, может проявляться более активная управленческая позиция.

5. Сумма выплат на одного сотрудника

По сути, это сумма денег, которая приходится на одного сотрудника компании. Скорее всего, в компании может быть принят/согласован некий приемлемый ориентир, который следует удерживать или выполнять. И тогда мы тоже можем говорить об уровне исполнительской дисциплины.

Или другой подход. Узнать в сообществе HR-ов, в схожих компаниях бенчмарку (ориентир) – сколько денег приходится на одного сотрудника в их компаниях в определенный период (в месяц, в год, в квартал)

Информативный ли это показатель? Для меня – это метрика удержания, которую внутри компании решили использовать для мониторинга исполнительности процесса.

6. Сопоставление суммы поступлений на одного сотрудника с суммой выплат на одного сотрудника

Эффективность процесса оценивать нелогично.

Сколько заплатили? Лучше сравнивать с бенчмаркой.

Куда заплатили? Структура платежей. Дисциплина. Наши нехаотичные действия.

Когда заплатили? Учитываем фактор времени и эффективность денег…

В любом случае, HR-метрики на основании CashFlow есть. Предложенные метрики измеряются не в абсолютных суммах, а являются относительными показателями. Если HR научится их рассчитывать, анализировать и использовать для управления, то он постепенно поможет «красной» компании становиться «синей». Маленькими шагами (даже в этом направлении) переводить свою компанию на новый уровень, совершенствовать корпоративную культуру, способствовать постепенному развитию.

Хотите больше? Развивайтесь! Примеряйте и принимайте на себя управленческую позицию. Находите единомышленников и тех, кто поможет узнать, понять больше и эффективно применять на практике.

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Lost Password