Быть на высоте, или 10 принципов управления карьерой сотрудников

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Недаром карьеристов часто сравнивают с альпинистами: профессиональный путь действительно имеет много общего с восхождением на гору. Просто кто-то мечтает покорить Эверест, а кто-то чувствует себя счастливым, взобравшись на невысокий холм.

Мы нашли много общего между завоеванием профессиональных и горных вершин – и спешим поделиться своими наблюдениями с вами.

Исследования мнений персонала, проводимые различными компаниями, показывают: развитие карьеры в организации – один из самых значимых для сотрудников факторов, существенно влияющий на степень их вовлеченности, лояльности и удовлетворенности. И при этом – одна из самых слабых, по отзывам сотрудников, сторон. Как изменить ситуацию?

Принцип 1. Спланировать маршрут

Собираясь в экспедицию, альпинист предполагает, где начинается его маршрут, где он проходит и завершается. То же можно сказать и о людях, которым удается построить увлекательную карьеру: четкая цель и планирование путей ее достижения увеличивает шансы на победу в разы.

Чтобы помочь сотрудникам составить собственный маршрут в пределах компании, успешные организации уже на этапе адаптации новичка в коллективе разъясняют, какие варианты развития карьеры доступны, каких именно высот возможно достичь при должных усилиях и как этого добиться.

И, что немаловажно, правильность такого маршрута регулярно перепроверяется: руководитель и эйчар время от времени обсуждают с человеком, нравится ли ему путь, по которому он идет, какие проблемы возникают, и требуется ли поддержка в их решении. Так, в крупных компаниях в периоды бурного роста, когда активно нанимается персонал и есть множество возможностей для продвижения, анализ того, готов ли каждый из сотрудников к новой должности, может проводиться даже раз месяц. Но в большинстве случаев – раз в полгода–год (безусловно, с возможностью повышения в случае освобождения интересной позиции и готовности внутреннего кандидата к новому назначению).

Наиболее эффективны системы управления карьерой, основанные на конкретных количественных и качественных показателях (среди них могут быть, например, ключевые показатели эффективности для должности, соблюдение стандартов сервиса и т.д.).

Что делают высокопотенциальные сотрудники, если не знают, куда им идти, чтобы достичь желаемого пункта назначения в рамках своей организации? Спускаются к подножию горы – и начинают карабкаться на другую, с более понятным им маршрутом.

Принцип 2. Обеспечить снаряжение

Чтобы покорять вершины, альпинистам нужна соответственная «амуниция». То же касается построения карьеры в организации: чтобы реализовывать свои способности, сотрудникам необходим инструментарий. Альпинисты, в зависимости от техники, могут использовать самое разное снаряжение – от скального молотка до ледоруба, и средства, помогающие ориентироваться на местности.

Множество работодателей в практике Career Management применяют такие эффективные инструменты, как карьерные карты и карьерные компасы, в которых детально прописана иерархия в организации (или в департаменте, если компания большая), а также возможные пути восхождения от самой низкой позиции до наивысшей. Руководствуясь ими, сотрудник четко видит, где находится и куда следует двигаться дальше. Часто такие ориентиры содержат не только конкретный перечень ступеней и требований, которые нужно соблюдать, чтобы шагнуть выше, но и временные рамки, за которые можно достичь цели – например, от трех месяцев до года. А еще – позиции в других подразделениях, на которые человек может перейти с текущей должности, если захочет сменить род деятельности (например, такие позиции могут быть обозначены одним цветом).

Не менее важные для правильного функционирования системы управления карьерой инструменты – регулярные карьерные консультации сотрудников с руководителями и эйчарами, карьерный коучинг и, конечно, обучающие и развивающие мероприятия, помогающие сотруднику продвинуться выше. Оптимально – прописанные в индивидуальных планах развития.

Неотъемлемый элемент – программы кадрового резерва и преемственности.

Принцип 3. Предложить помощь проводника

В рамках организации «горные проводники» необходимы всем – даже на самых высоких управленческих позициях. В их роли обычно выступают линейные руководители, менеджеры по развитию персонала или даже специально подготовленные менеджеры по развитию карьеры или советники по карьере (Career Advisors). Это люди, которые не дадут подопечному заблудиться, предупредят о возможной опасности и окажут поддержку, когда чудится, что идти больше нет сил.

Для топ-менеджеров такими «проводниками» могут выступать собственники, а также внешние консультанты и коучи.

 

Комментарий эксперта

Евгений Бондаренко, директор Академии ДТЭК, автор книги «На старт!» – практического пособия для тех, кто стремится к карьерному успеху

«Даже если компания не помогает в этом направлении, каждый, кто серьезно относится к своей карьере, ищет себе наставника самостоятельно. Работа правильного ментора на первый взгляд почти незаметна, но если сотруднику повезло его найти, прорыв в карьере практически неизбежен.

Выбор наставника – это целое искусство. Но есть один универсальный совет – я пользуюсь им на протяжении всей своей карьеры: выбирать по скилзам, которые хочешь «прокачать» у себя. То есть при желании научиться круто выступать публично, нужно найти лучшего в этом деле человека и предложить ему стать своим ментором.

Если правильно выбрать, работать с наставником – одно удовольствие. Не менее приятно через некоторое время услышать аналогичную просьбу, обращенную к себе – от кого-то молодого и неопытного».

Принцип 4. Следовать требованиям безопасности

Восхождение на опасную вершину таит в себе множество рисков. Как и построение головокружительной карьеры. По наблюдениям экспертов к таким, в частности, относятся прыжки через должность – стремление занять позицию, к которой человек еще не готов. Или другая крайность – слишком длительное топтание на одном месте. В построении карьеры, как и в остальных сферах, истина посредине: в каждой должности должен быть вызов – однако чтобы быть эффективным, профессионал все-таки должен обладать нужной степенью зрелости и компетентности.

Чтобы обезопасить карьеры своих сотрудников, работодатели с помощью «проводников» вовремя предлагают «скалолазам» с высоким потенциалом продвинуться на новую высоту, или наоборот – немного повременить, если для такого шага, по их мнению, рановато.

Комментарий эксперта:

«Новая карьерная позиция должна упасть человеку в руки, как спелое яблоко. Если сотрудник действительно созрел, ему не придется «подпрыгивать» или даже «становиться на носочки». Это не означает, что можно сидеть сложа руки. Но необходимо честно ответить на следующие вопросы: «Достоин ли я занять эту должность именно сейчас? Являюсь ли лучшим внутренним кандидатом для нее?»

Искренние ответы на эти вопросы помогут сохранить карьеру. Я знаю множество примеров, когда люди соглашались на предложения, до которых не дотягивали. Ни к чему хорошему это не приводило. Время всегда все расставляет по местам и показывает всей компании, что, оказывается, специалист  не готов.

Если на оба вопроса сотрудник отвечает утвердительно, нужно ответить еще на один: «Какой будет моя следующая позиция?» На первый взгляд, это несвоевременно. Но я считаю, что более подходящего времени для ответа нет. Потому что с того момента, как мы планируем вырасти на одну ступень, необходимо начинать развиваться, чтобы дорасти до следующей. Если человек не может найти ответ, это может означать, что он достиг в своей карьере потолка. И ему важно понять, готов ли он к этому».

Принцип 5. Помнить о привалах  

Чтобы сохранить энергию для покорения вершин, необходимо вовремя останавливаться на бивак и переводить дух. В корпоративной практике этот принцип прекрасно применим: мудрые руководители, видя, что кто-то из команды настолько выкладывается при достижении цели, что практически выгорел на работе, силой отправляют на отдых, убеждают взять тайм-аут, в прямом смысле запрещая отвлекаться на рабочие задачи. Поскольку понимают: порой достаточно буквально на пару часов стащить тяжелый рюкзак с плеч и выпить чашку горячего чая, свысока поглядывая на уже пройденный путь, и у человека открывается второе дыхание двигаться дальше и выше – без риска потерять физическое и психологическое здоровье.

Принцип 6. Вперед и… в сторону?

Альпинизм – это всегда о пути наверх. А грамотные системы управления карьерой – нет. Каждый работодатель знает: даже самые талантливые сотрудники, на которых возлагаются огромные надежды, порой просто не хотят двигаться вертикально – в частности, занимать руководящие должности. Временно – или вообще никогда. Не каждый солдат мечтает стать генералом. Причин масса: человек обожает свое дело и стремится развиваться в нем как эксперт, не отвлекаясь на управленческие обязанности; прекрасно чувствует себя на своем месте и не хочет ничего менять; не может тратить больше времени на работу по личным причинам и пр. Обычно компании с пониманием относятся к таким пожеланиям своих сотрудников и не настаивают, поскольку понимают: если переместить человека силой, это не поменяет его мотивацию. А вот сломать и заставить уволиться такими действиями вполне реально. Горизонтальное развитие – вполне доступный вариант карьеры. Есть компании, в которых сотрудникам не просто предлагается два варианта развития карьеры – в ролях руководителя и эксперта, но и исповедуется принцип, согласно которому хорошие эксперты оплачивались не ниже, чем хорошие руководители.

Другое дело, что работодатели в лице руководителей таких сотрудников и эйчаров обычно стараются понять в рамках специальных бесед: это искренне желание человека или его боязнь новой должности – скажем, из-за гиперответственности? Сотрудника нужно оставить в покое и позволить ему расти в качестве эксперта, реализовывать свой потенциал без повышений, или просто отправить на дополнительное обучение?

Комментарий эксперта:

«Если современную организацию представлять не как пирамиду, а как сеть (новый подход к описанию организационных структур), развитие карьеры сотрудников будет означать не только движение вверх, но и любое движение на соседний узел сетки в любом направлении. То есть люди идут туда, где могут реализовать знания и умения, и где им интересно работать».

Принцип 7. Стремительный спуск

Есть ряд причин, по которым альпинист может спуститься немного ниже уже покоренной высоты.

В карьере – тоже: явление дауншифтинга (как профессионального, так и социального) мало кого удивляет. Что может сподвигнуть человека по своей воле занять более низкую должность или вовсе покинуть прибыльную сферу, занимаясь, как пресловутый Диоклетиан, выращиванием капусты? Причин не перечесть: от состояния здоровья и желания проводить больше времени с семьей до высоких материй – поиска своего «я» где-нибудь на Гоа.

В этом случае компании обычно тоже спокойно относятся к пожеланиям сотрудников, которые хотят остаться в организации, но уменьшить нагрузку: понижают в должности, предоставляют возможность работать по гибкому графику, неполный день или неделю, брать незапланированные дни отпуска.

Но тут, опять-таки, важно постараться понять: человек действительно принял взвешенное решение – или просто настолько устал, что не хочет больше ничего? Варианты действий достаточно просты в обоих случаях. Понять-простить или отпустить – в первом. Позволить взять отпуск или даже настоять на нем – во втором.

Принцип 8. Свернуть с пути?

Порой проложенный изначально маршрут оказывается и самым удачным – тогда приходится импровизировать и выбирать другой, более безопасный. Нередко такая ситуация возникает и при создании карьеры: когда человек осознал, что стезя изначально была выбрана неверно, или просто исчерпал себя в определенном направлении. В компаниях с эффективными практиками управления талантами есть много возможностей для смены рода деятельности: сотрудники без проблем курсируют между проектами и даже специальностями, привлекаются к кросс-функциональным задачам, если хотят попробовать что-то новое. Применяется и такой инструмент как секондмент – временный переход сотрудника в другой департамент, обычно – в близкую сферу (например, из маркетинга в продажи, из бухгалтерии – в компенсации и льготы).

Комментарий эксперта:

«Когда я почти 4 года проработал в сфере ИТ-разработчиком компьютерных систем, мне предлагали занять позицию директора по ИТ. Но мои интересы лежали в другом направлении, а именно – в управлении людьми, были ясное желание и четкая цель построить карьеру в HR. В таком случае принять решение, куда двигаться дальше, легко, и ничто не может сбить с пути.

Я отклонил предложение в 23 года занять позицию ИТ-директора и согласился на рядовую должность в сфере HR. Как показал мой опыт, это было одно из ключевых решений, которое значительно ускорило мою карьеру и развитие как специалиста. Так что если есть цель, такие неожиданные смены карьерных направлений порой оказываются вполне оправданными».

Принцип 8. Когда семь вершин покорены…

«Клуб семи вершин» – неформальное объединение альпинистов, которые покорили самые высокие вершины семи континентов. Похожее явление наблюдается и в корпоративном мире. Что делать, когда позади – сложный путь, но собственные семь вершин – в компании или в профессии в целом, уже пройдены? Если достигнут карьерный потолок или просто пройдена черта под названием «переквалификация»? Некоторое время можно постоять, созерцая окрестные красоты и гордясь собой. А потом?..

Не желая терять талантливого сотрудника, работодатель будет искать ответ на этот вопрос вместе с ним. Ведь, скорее всего, семь вершин для конкретного специалиста пройдены в определенной организации – и непременно найдется другая, которая все-таки сможет зажечь тлеющий огонек энтузиазма. Или новым вызовом станет собственный бизнес, преподавательская деятельность, написание книги…

Чтобы не позволить заскучать ценному кадру, работодатель решается на самые разные шаги: всевозможные ротации, в частности – международные, дорогостоящее обучение, организация недешевого отдыха и т.н. ретриты… А если ничего не помогает – остается сделать все, чтобы расстаться друзьями.

Принцип 9. «Если друг оказался вдруг…»

Для успешного восхождения альпинисту очень важно быть уверенным в людях, которые его окружают. Для профессионального развития это не менее значимо. Отношения в коллективе – тонкая материя и очень широкая тема. Не секрет, что часто командный дух подрывает несправедливая система поощрений. В том числе – продвижение по карьерной лестнице по непонятным людям критериям, кандидатов, которые, на их взгляд, этого не заслуживают. Упредить хотя бы одну из проблем в отношениях сотрудников – злобные взоры и открытый саботаж новых назначений, поможет грамотная система карьерных продвижений. Прозрачная, основанная на конкретных, понятных каждому в компании критериях, результатах оценки сотрудников, проводимой с помощью различных инструментов (от тестирования до ассессмент-центров). Чем меньше в вопросах продвижений субъективизма и кумовства – тем надежнее «связка».

Важно, чтобы компания могла обосновать каждое повышение. Когда сотрудник занимает более высокую должность, эксперты рекомендуют сообщать об этом корпоративных новостях, отмечая конкретные достижения. Не менее значимо, чтобы такие изменения своим подчиненным могли объяснить линейные руководители – на официальных совещаниях или в частных разговорах. Для чего нередко требуются консультации эйчар-специалистов – управлять ожиданиями сотрудников нужно учиться.

Отдельный вопрос – появление в «связке» новых участников на середине пути, то есть внешний найм на ключевые для бизнеса позиции. В компаниях, где работают эффективные программы подготовки кадрового резерва и преемников на важнейшие должности, большинство из них занимают внутренние кандидаты. И это, несомненно, является прекрасным стимулом для остальных сотрудников, которые видят реальное подтверждение обещанных работодателем перспектив.

Принцип 10. Разделять ответственность

Казалось бы, ответственность за карьеру целиком и полностью лежит на самом сотруднике – как и в случае с альпинистом, собирающимся развернуть флаг на очередной вершине. На деле оказывается, что это не совсем так: если работодатель стремится сохранить таланты, то разделяет эту ответственность с ним, предоставляя возможности и честно рассказывая о перспективах.

Тем не менее, львиная доля ответственности, безусловно, все-таки достается самому карьеристу. Нередко сотрудники считают, что заслуживают повышения только за количество отработанных в компании лет – и работодателю важно уметь объяснять несостоятельность этого устаревшего подхода.

Таким образом, системой развития карьеры сотрудников можно и нужно управлять, а об условиях построения карьеры договариваться еще в начале маршрута – на этапе принятия решения сотрудника и компании о дальнейшем сотрудничестве.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Login

Welcome! Login in to your account

Remember me Lost your password?

Lost Password