Взяться за статью меня принудил случайно услышанный на конференции разговор. Я не видела участниц разговора, но поняла,  что обе – эйчары. Одна жаловалась другой на следующую рабочую ситуацию: в ее компании открылась вакансия специалиста по компенсациям и льготам. Как у них принято, вакансию попытались закрыть внутренними кандидатами, но никто не согласился. Провели отбор, взяли на работу внешнего кандидата, которую обучала «с нуля» руководитель подразделения. Очевидно, получилось не слишком удачно, поскольку мою невольную соседку по конференции буквально перед мероприятием вызвали «на ковер» и сообщили,  что в ближайшее время ей будет передоверен ответственнейший участок – правильно, льгот и компенсаций. А почему так? Да потому что новенькую было решено перевести на подбор – там, мол, проще,  она справится. «А если я не справлюсь со льготами и компенсациями?» – спрашивала эта эйчар у руководителя  и получила ответ – «У тебя все получается».  И теперь эта эйчар жаловалась знакомой, что ее буквально вынуждают заниматься нелюбимым делом, поскольку она ненавидит цифры. «Я даже отчеты свои составляю, чуть ли не скрипя зубами, хотя знаю их уже наизусть. А тут  огромнейшие простыни с цифрами, и их надо понимать и любить».


Разговор этот оставил у меня в душе неприятный осадок. Многие работодатели считают карьеру своих подчиненных важнейшим мотивационным инструментом. Но как нельзя микроскопом колоть орехи, так, наверное, не стоит карьерой мотивировать тех, кто ею не мотивируется.


Какие же популярнейшие ошибки при мотивации карьерой допускают работодатели?


1. Имитация карьеры. Это как раз описанный выше случай. Руководитель, пытаясь прикрыть неудачный подбор нового сотрудника в подразделение и не желая обнаружить свою беспомощность, как обучателя, фактически перекладывает ответственность за участок работы на одного из добросовестных сотрудников. Поскольку моя невольная собеседница имела возможность занять эту позицию, но не воспользовалась ею, очевидно, ей эта позиция неинтересна, и она не воспринимает ее как развитие своей карьеры. Тем не менее, руководитель не готова слышать недовольство или несогласие своей подчиненной. Вопрос – насколько у бывшего рекрутера хватит сил и терпения выполнять нелюбимую работу? И второй вопрос – а что будет, если она не справится с участком льгот и компенсаций? Оба вопроса – проигрышные, поскольку изначально находятся в плоскости «штопать старое одеяло заплатами, выкроенными из нового». Так что попытка «продавить» неподходящий сотруднику функционал или «продать неликвид» под видом карьерной ступени – стратегия, подрывающая доверие сотрудника к руководителю и изначально проигрышная. Возможно, руководителю следует взвесить, что хуже для подразделения – замена не справившегося с участком новичка или «эффект домино», когда и прежний сотрудник будет демотивирован на новом для себя рабочем месте, и новичку не удастся показать позитивный результат на следующей должности.


2. Карьера, понятная руководителю. Такая ситуация бывает, когда руководитель сам переводит подчиненного на руководящую должность в одном из своих подразделений. Немного отличается от предыдущего случая тем, что предлагаемая шефом должность, как правило, следующий карьерный шаг – но не в том направлении, которого хочет сам кандидат. Одним из примеров может послужить финансовый директор, которая активно пристраивала своих ассистентов на руководителей вверенных ей подразделений. И если с первой ей повезло – та оказалась на новом месте более-менее уместна, то остальные ассистенты просто сбегали, поскольку им было интереснее общее администрирование, а не финансы в чистом виде. А вот отпускать в другие направления «своих девочек» финансовый директор не решалась, поэтому переросшие должность ассистенты уходили в другие компании, теряя накопленный в этой компании опыт и навыки.


3. Карьера вместо денег. Иногда быстрой карьерой работодатели стараются подзаменить небольшой финансовый рост, сопровождающий карьеру. Например, нельзя долго быть рядовым продавцом с 20-30% ежегодной прибавкой жалованья за повышающееся мастерство или объем продаж. Такая прибавка возможна, только если собираешься перешагнуть на следующую карьерную ступень.  Вот и скачут туда те, кому просто нужно больше денег, а потом руководство жалуется на качество среднего менеджмента. Начнешь копать – у большинства  таких менеджеров стаж работы в компании небольшой, карьера стремительная, опыта руководящей работы (хотя бы замом) от силы полгода, обучения навыкам менеджерским не было, а просто жизненного опыта – не хватает. А у топ-менеджмента от результатов работы таких руководителей голова идет кругом. Как побочный эффект такого руководства, иногда в компании работают люди одного типа и возраста – и рекрутер не готов брать на работу, например, зрелых специалистов, поскольку с трудом представляет, как руководитель подразделения сможет эффективно коммуницировать с сотрудником старше и опытнее себя.


4. Карьера как способ мотивировать на переезд. Знаю ситуации, когда сотрудникам отдела продаж центрального офиса предлагали вакансии директоров филиалов в регионах. Для людей амбициозных вроде выход из карьерного тупика, если бы не пара обстоятельств. На переезд давался минимум времени и средств, а планы на подразделения ставились грандиозные. Вот и получалось – или дальше тянуть лямку рядового (ну, или почти рядового) менеджера по продажам, или попытаться «выбиться в люди», но уже не в столице. Одного из кандидатов, который собирался попытать счастья в родном некогда городе, бывшие земляки отговорили, описав реальную ситуацию в регионе. А остальные и сами «остыли».


5. Карьера « в награду». Такая ошибка часто встречается в компаниях – работает, например, специалист хорошо и долго, но пока специалист (может, даже главный).  И решает работодатель, когда освобождается руководящая должность – и лояльного сотрудника поощрить, и руководителя проверенного (особенно если этот специалист начальника, например, во время отпуска или болезни заменял) получить.  В общем, двух зайцев убить одним выстрелом. Иногда получается, иногда – наоборот. Это когда и сам специалист чувствует себя комфортно в роли эксперта, а не руководителя – соответственно, как руководитель он неэффективен. И, пока работодатель это узнает, место специалиста, куда бы он мог вернуться, занимает другой специалист. Часто ситуация разруливается по принципу «стерпится-слюбится» – т.е.  специалист в роли руководителя делает, что может, и его неэффективность для всех – тайна за семью печатями, хоть и очевидная. Знаю таких руководителей, которые, будучи начальниками по должности, по сути, оставались квалифицированными сотрудниками. А иногда даже шли вверх по карьерной лестнице, сами того не желая. И получалось, что работодатель поощрял неэффективных, но лояльных сотрудников-руководителей, а потом сокрушался общим качеством управления персоналом.


Так что карьера может стать мощным стимулом для развития сотрудника, а может быть не менее оглушающей плюхой для того, кто к ней не готов. Особенно, если поощрение карьерой происходит спонтанно, без особого участия сотрудника в этом ответственном мероприятии и, главное, без учета последствий.


 


Татьяна Пашкина


rabota.ua


Комментарии экспертов:


Последнее время, все чаще встречается практика использования внутреннего кадрового резерва. Но, проблема в том, что часто это не специально подготовленные сотрудники, а сотрудники, на которых падет выбор руководителя без всякой на то причины.


Во многих компаниях есть специальные программы внутреннего обучения, академии и университеты для личностного и профессионального развития сотрудников. Такие программы включают в себя наставничество, мастер-классы, тренинги и пост-тренинги для закрепления полученных знаний. Далее следует практика с наставником, стажировка в тех отделах, где возможно дальнейшее развитие. Это большой труд над собой, который обязательно принесет долгожданные плоды. Таких ребят не страшно продвигать по карьерной лестнице, они готовы к вызовам и новым открытиям. Но и в этом случае необходимо не заставлять сотрудника принять на себя новую должность, а взвесить все «за» и «против», насколько ему будет комфортно на новой позиции. Сотрудник может быть профессионально готовым, но морально – это совсем не для него. 


Конечно, чаще всего руководители говорят: «Мы же в тебя сколько вложили, отправляли тебя на разные обучающие программы, оплачивали твое обучение, пришла пора выходить из своей зоны комфорта и принести компании результат». Я хочу с этим не согласиться! Нельзя так ставить вопрос. Компания вкладывает в сотрудника, и это нормально. Он, в свою очередь, тоже много сил и времени отдает компании. И чтобы дальше это делать, не обязательно постоянно расти по карьерной лестнице. Он может развиваться и в своей должности, придумывать новые подходы, решения, оптимизировать процессы и этим же приносить грандиозный результат для своей компании. Для выхода из своей зоны комфорта и личностного развития есть и другие способы, помимо карьерного роста. Это работа над новыми задачами, участие в кросс-групповых проектах, практика быть наставником, внутренним тренером. 


Если в компании появляется новая позиция, и вы просто на 100% уверены, что знаете замечательного внутреннего кандидата, все в ваших руках. Главное – не заставлять его менять должность, а провести целое исследование, что ему это нужно и у него есть мотивация. 


Для начала просто поговорите с сотрудником. Узнайте у него, как его дела на текущей должности, как он видит дальнейшее свое развитие. Спросите, чего бы ему еще хотелось научиться, в каком направлении он чувствует свою силу, какие задачи хотелось бы взять на себя дополнительно. Только после того, как прощупаете почву, вы будете точно знать, как лучше сообщить сотруднику о своей идеи и поймете, куда направлена его мотивация. 


Не заставляйте потенциального кандидата принимать на себя новую должность, если он категорически против этого. Тем самым вы демотивируете его, и это может повлечь за собой антилояльность к вам, к компании и привести к увольнению. Если же сотрудник не против и даже очень заинтересован в своем продвижении, это еще не повод думать, что он справится. В этом случае, предложите сотруднику взять на себя некоторые функции новой должности, вместе определите период, за который он должен уже показать свой результат. Проговорите то, что если он справится, то новая позиция его. Если же нет, то это не повод расстраиваться. Значит, к этому вопросу вы сможете вернуться немного позже, когда уровень экспертизы будет достаточным. Это будет честно по отношению к нему и вашим ожиданиям. Все окажутся в выигрыше. Он сможет определить свои силы, и вы закроете позицию «правильным» человеком. 


Правильный выбор облегчит работу руководителю, сохранит сотрудника и принесет пользу компании.


Алена Дураева,


HR business partner


компания “Max logistic”